Ansoff

Geplaatst door Marketing4Results op 6 april 2008, categorie: Artikelen, Theorieën en modellen

Marktpenetratie
Bij marktpenetratie is het doel het vergroten van het huidige marktaandeel. Dit wordt bereikt door klanten van concurrenten te winnen of door er voor te zorgen dat de eigen klanten vaker het product gaan gebruiken. Dit laatste is één van de doelen van loyaliteitscampagnes. Een andere manier van marktpenetratie in foodservice is het versterken van de distributie door meer producten uit het totale assortiment gelist te krijgen bij bestaande grossiers. Hiervoor is een gedegen analyse van de bestaande productportfolio’s bij bestaande grossiers noodzakelijk. Op basis van het ‘witte vlekken plan’ dat hieruit voortvloeit, kan een actieprogramma worden opgesteld om de listing te verbeteren.

Marktpenetratie is een verstandige groeirichting wanneer door verhoging van de productie en afzet duidelijke schaalvoordelen worden gerealiseerd. Denk aan een efficiënter productieproces of het uitnutten van de extra marktmacht, waardoor onder gunstiger voorwaarden ingekocht of verkocht kan worden. Schaalvoordelen kunnen ook optreden door efficiënter gebruik van interne functies van een organisatie of de distributie. Distributiekosten nemen veelal niet lineair toe met de groei van de te distribueren producten.

Groei door penetratie gaat veelal ten koste van concurrenten. Een tegenactie laat in de regel niet lang op zich wachten. De concurrentie zal de uitdijende fabrikant proberen te treffen op haar zwakke plekken. Dit kan zich bijvoorbeeld uiten in prijsoorlogen. Ook andere reacties zijn mogelijk. Wordt marktpenetratie bereikt door een fusie of overname, dan zal het gevaar van een negatieve prijsspiraal minder snel optreden. Vaak is dan wel een concentratietendens bij concurrenten waar te nemen, die ervoor zorgt dat de marktmacht in evenwicht blijft.

Marktontwikkeling
Bij marktontwikkeling wordt gekeken hoe het bestaande aanbod in nieuwe foodservicesegmenten kan worden verkocht. In een zuivere vorm van marktontwikkeling blijven de geleverde producten in de nieuwe segmenten ongewijzigd. Denk aan een fabrikant van soepen die actief is op de cateringmarkt en besluit om zijn producten ook te gaan verkopen aan zorginstellingen. Vaak gaat het betreden van een nieuw segment gepaard met enige aanpassingen of modificaties van de geboden producten om deze beter aan te laten sluiten op segmentspecifieke behoeftes. Denk bijvoorbeeld aan een andere verpakkingsinhoud. Als deze aanpassingen marginaal zijn, is dit nog altijd een vorm van marktontwikkeling en geen diversificatie.

Eén van de knelpunten van marktontwikkeling is de onbekendheid met (kansen in) nieuwe segmenten en de bijbehorende marketing- en salesactiviteiten. Een gedegen marktinventarisatie is daarom vaak een belangrijk uitgangspunt om deze (kansen in) nieuwe segmenten te kwalificeren én te kwantificeren. Indien de baten de kosten overschrijden, kan dit een zeer winstgevende groeistrategie zijn, omdat er geen kosten voor productontwikkeling zijn.

Productontwikkeling
Productontwikkeling kan ingezet worden om het aanbod aan de huidige klanten in een bepaald segment te verbeteren, zodat deze gestimuleerd worden meer bij de fabrikant te besteden. Een voorbeeld van deze cross-selling is de fabrikant van soepen die naast droge – zelf te bereiden – soepen ook (bijna) kant en klare koelverse en vriesverse soepen aan gaat bieden. Naast cross-selling worden ook nieuwe producten ontwikkeld ter vervanging van de huidige producten. Denk aan een fabrikant van frites die alleen nog maar frites aanbiedt die is voorgefrituurd in zonnebloemolie in plaats van palmolie. Op deze manier kan een onderneming zich blijvend onderscheiden van zijn concurrenten en dus meer verkopen binnen de bestaande markt.

Fabrikanten worden vaak genoodzaakt tot productontwikkeling doordat het aanbod van de concurrentie met regelmaat wordt vernieuwd. Om geen marktaandeel te verliezen, worden vanuit een defensief oogpunt steeds nieuwe producten ontwikkeld die niet voor de concurrentie onderdoen. Vanuit een offensief oogpunt zal een fabrikant met een bestaand concurrentievoordeel continu blijven zoeken naar nieuwe onderscheidende eigenschappen of functies, vanuit de wetenschap dat de concurrentie het voordeel vroeg of laat zal kopiëren. De keuze voor cross-selling heeft een meer vrijwillig karakter, al wordt ook deze keuze vaak door marktomstandigheden ingegeven. Met name fabrikanten die erg goed contact hebben met klanten en goed in staat zijn de behoeften van deze eindverbruikers te vertalen naar een specifiek aanbod zullen van deze vorm van productontwikkeling kunnen profiteren.

Fabrikanten zien regelmatig bij een deel van hun klanten een behoefte die zij denken te kunnen vervullen met een specifiek product. Omdat dit een subgroep van de eigen klantenkring is, moet het eigen marktaandeel een redelijke omvang hebben om deze subgroep ook financieel interessant te maken. Succes met het nieuwe aanbod is vaak alleen te bereiken als ook in de behoeften van een deel van de klanten van concurrenten kan worden voorzien. De risico’s van innovatie zijn talrijk. Tijdsdruk door het evoluerende aanbod van concurrenten zorgt voor stress, waar organisaties professioneel mee om moeten kunnen gaan. Te vroeg op de markt gebrachte producten, die nog niet volledig uitontwikkeld zijn, leveren reputatieschade op. Wordt het product te laat op de markt gebracht? Dan kan een aanzienlijk gedeelte van de markt al onder de andere fabrikanten zijn verdeeld.

Diversificatie
Diversificatie is de meest risicovolle strategie. Hierbij biedt een fabrikant totaal nieuwe producten aan voor een compleet onbekend segment. Met name bedrijven die op een uitontwikkelde/volwassen markt opereren waarop zij een substantieel marktaandeel hebben, zullen op zoek gaan naar nieuwe toepassingsmogelijkheden voor door hen doorontwikkelde producten. In foodservice bestaat diversificatie met name uit een aanpassing van het gevoerde product naar een nieuw segment die wel verwantschap heeft met de bestaande markt.

Een keuze voor diversificatie is gezien de risico’s niet makkelijk te verantwoorden. Zelden heeft een fabrikant zowel affiniteit met een ander segment dan haar huidige als affiniteit met nieuwe producten. Opmerkelijk genoeg wordt risicoreductie als belangrijkste reden voor diversificatie genoemd. De reductie komt hierbij voort uit risicospreiding. Door op verschillende segmenten te opereren kunnen tegenvallers in een bepaald segment gecompenseerd worden door meevallers in andere segmenten. Deze strategie is dus alleen weggelegd voor grote fabrikanten die een gespreide portefeuille van product/marktcombinaties kunnen voortbrengen.

In foodservice is het grote gevaar van diversificatie dat er onvoldoende resources voor een nieuw segment ter beschikking worden gesteld. Als een beperkt aantal salespersonen een nieuwe markt moet gaan bewerken en de bestaande marketeers moeten de segmentspecifieke communicatieactiviteiten en tools voor het nieuwe segment ‘erbij’ ontwikkelen, is de kans op succes vaak gering. Investeringen zijn dan ook noodzakelijk om met de diversificatiestrategie substantiële resultaten te behalen.

Ansoff in foodservice
De kracht van het model van Ansoff ligt in zijn eenvoud. Het geboden inzicht in de verschillende manieren waarop een fabrikant kan groeien in foodservice is een inspiratiebron om zelf te groeien. Voor de foodservicemarkt is het mogelijk om voor verschillende segmenten verschillende groeistrategieën te hanteren. De marketing- en salestools voor het betreffende segment moeten hierop worden aangepast om optimale resultaten te behalen. De beschikking over resources in de vorm van een buitendienst, marketeers en benodigde budgetten zijn een belangrijk uitgangspunt om de noodzakelijke activiteiten te kunnen realiseren die de gekozen strategie(ën) met zich meebrengt(en).

De vertaalslag naar de verkoopsituatie
Het model van Ansoff leent zich uitstekend voor een praktische toepassing in verkoop. In de onderstaande tabel vindt je een overzicht van de vier groeirichtingen. Per groeirichting is de slagingskans van verkoop gegeven, de verkoophorizon en een aantal belangrijke opmerkingen en aandachtspunten. Tevens wordt bij iedere richting een mogelijke invulling gegeven die Marketing4Results hiervoor kan bieden. Als je hier meer informatie over wilt, dan kun je contact opnemen met Marketing4Results. ……………………………………………………………………………………………………………

Informatiebronnen
Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen, Den Haag: Sdu Uitgevers.
Managementstart.nl (2005).