Marketing4results.eu » Theorieën en modellen

‘Te veel contactmomenten slecht voor loyaliteit’

Marketing4Results — Mon, 01 Aug 2011 09:35:37 +0000

Klanten behouden is goedkoper dan nieuwe klanten werven. Zeker in foodservice, waar de gunfactor nog een belangrijke rol speelt, een belangrijk onderdeel van dagelijks management. Daarom richten veel bedrijven zich op het bouwen van langetermijn- relaties met klanten. Dit doen ze voornamelijk met persoonlijke berichten, zoals aanbiedingen of herinneringen. Het doel is loyale klanten te behouden en de klantwaarde te verhogen. Toch gaan sommige bedrijven hiermee de mist in. Hoe kan dat?

Ideaal aantal
In de studie van Godfrey et al. worden het aantal contactmomenten tussen bedrijven en hun huidige klanten onder de loep genomen. Vaak wordt aangenomen dat meer beter is. Maar is dit wel zo? De onderzoekers vragen zich af of er een ideaalvolume aan communicatieberichten bestaat? Verandert dit ideaalvolume als er meerdere media in het spel zijn? En sluit dit communicatiemiddel aan bij de wensen van de klant?

De resultaten uit het onderzoek tonen dat er inderdaad een ideaal aantal contactmomenten bestaat voor klanten. Dit is wel verschillend per klant. Er bestaat een relatie (zie figuur) tussen het aantal contactmomenten en de herhaalaankopen. Eerst vindt de klant het fijn dat er aandacht aan hem wordt besteed. Hoe meer aandacht, hoe groter de kans op een herhaalaankoop.

Globale weergave verband contactmomenten en kans op herhaalaankopen

Het ideale aantal contactmomenten
Maar op een bepaald punt wordt de klant overstelpt met informatie en volgt er een negatieve reactie. Dit levert geen langdurige en loyale klantrelatie op, maar drijft de klant uiteindelijk verder weg. Het ideale aantal contactmomenten is afhankelijk van het aantal communicatiemiddelen dat wordt ingezet en de combinatie hiervan. Wanneer het volume via één communicatiemiddel verandert, verschuift het ideaalaantal contactmomenten. Deze verschuiving omvat het totaalaantal contactmomenten, maar ook het ideaal aantal contactmomenten voor de overige communicatiemiddelen.

Als het contact via de telefoon bijvoorbeeld meer wordt, betekent dit voor bedrijven dat ze het contact via e-mail of post moeten verlagen om niet over het ideaalpunt heen te gaan. Bovendien blijkt ook dat klanten graag benaderd willen worden via het communicatiemiddel van hun voorkeur. Dit heeft een positief effect op het aantal herhaalaankopen.

Durf te kiezen
Om te voorkomen dat bedrijven de mist in gaan, is investeren in het uitzoeken van de wensen van de klant van belang. Probeer te achterhalen of een klant liever per e-mail op de hoogte gehouden wordt – omdat hij post zonde van het milieu vindt – of toch liever andersom omdat e-mail wel erg privacygevoelig is. Kies daarna één of meerdere contactmiddelen en breng alleen de meest relevante informatie over. Dit zorgt voor een effectieve benadering van klanten zonder verspilling van marketingbudget.

Bron: Dit artikel verscheen eerder in MarketingTribune 13, 2011 en is geschreven door Sietske Sebregts, consultant bij VODW

‘Insightfull’ marketeers in foodservice

Marketing4Results — Tue, 12 Oct 2010 10:00:05 +0000

Insights vormen een krachtige basis voor innovatie, communicatie en customer understanding. Ze zouden voor elk bedrijf een belangrijke bron van inspiratie en kennis moeten zijn, omdat ze op een simpele manier de wensen, behoeften, dilemma’s, angsten, verlangens en dagelijkse beslommeringen van consumenten pakkend weergeven. De ‘insight’ wordt zo de gids naar het succes van een product op de foodservicemarkt.

Ten onrechte wordt vaak gedacht dat insights bij toevalligheid ontdekt moeten worden. Hoewel het zeker gebeurt dat men via het alom bekende ‘aha-erlebnis’ tot inzicht komt, is het nogal een kwestie van de lange adem (en vaak ook geluk) om hier op te vertrouwen. De gemiddelde marketeer heeft vaak geen tijd om te zitten wachten totdat, ‘bij de gratie van hogere sferen’, het licht aan gaat.

Insights gaan uit van een echt menselijke, meestal dieperliggende behoefte van de doelgroep; Wanneer een merk hier een relevant en onderscheidend antwoord biedt, ziet en ervaart de doelgroep iets wezenlijk anders dan bij het aanbod van de concurrentie. Zo wordt je merk met de juiste perceptie aan de doelgroep verbonden.

Insights worden niet alleen gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten, maar kunnen ook worden gebruikt voor bijvoorbeeld communicatiecampagnes. Insights kunnen je ogen openen als marketeer en je in alle opzichten meer handvatten geven over je doelgroep.

De insight is de springplank voor je strategisch concept. Het creëert als het ware de context voor je aanbod als merk. Een goede insight bestaat uit een situatie, aspiratie en een dilemma. De lezer moet zich in de insight kunnen herkennen en zich afvragen: ‘hoe weten ze dat over mij?’ Een uitgewerkt concept bestaat uit de volgende onderdelen:

• Insight
Het belangrijkste inzicht waarop je concept is gebaseerd en dat is opgebouwd uit eindverbruikers- en/of consumentenwaarheid, -behoefte en -frictie. Het is persoonlijk, een ‘universele waarde’, relevant voor dit idee.

• Benefit
Het antwoord op het inzicht – wat je er aan hebt. Emotionele benefits leveren vaak meer binding met het merk op, maar ook functioneel moet je wat te bieden hebben.

• Reason-to-believe
De belofte die het nieuwe product of dienst maakt, ofwel de geloofwaardigheid van de oplossing. Waarom zou ik het moeten geloven? Wat doet het dan?

• Discriminator
Waarin onderscheidt het zich van al het andere op de markt? Ook aanvullende ideeën die de belofte ondersteunen en het product of dienst vormgeven.

Een goed geschreven concept legt alles wat belangrijk is in één keer uit. Heeft dus focus.
Grootste valkuil is echter het willen noemen van veel te veel benefits. Een eindverbruiker of consument kan maar één benefit onthouden. Dus MAAK KEUZES!!!

Bijgevoegd een naslagwerk over insights. Hier staat het een en ander in dat ook al in dit artikel is genoemd, maar gaat nóg uitgebreider in op insights en geeft tevens een voorbeeld binnen foodservice.

Een bedrijf dat gespecialiseerd is in insights is KisK consumer centric concepting. Meer informatie hierover is te vinden op http://www.kisk.nl

Behoeften: out of home versus retail

Marketing4Results — Tue, 17 Aug 2010 10:00:01 +0000

De fundering van elke actie, is een behoefte. Als marketeer binnen foodservice is het je taak in te spelen op deze behoeften. Wat drijft de klant om een product wel of niet te kopen? In de huidige markt is het ontzettend moeilijk om grip te krijgen op de wensen van de consument. De consument is erg veranderlijk. De behoeftepiramide van Maslow is al enigszins achterhaald, maar geeft wel een aantal handvatten aan de behoeftehiërarchie van de consument binnen foodservice.

Maslow verdeelt de behoeften van de consument in 5 niveau’s. Uitgangspunt is dat de consument pas een niveau hoger gaat invullen/ nastreven, wanneer het huidige niveau is bevredigd:

1. Fysiologisch	; behoeften die nodig zijn om te overleven zoals eten, warmte en kleding.
2. Veiligheid	; gezondheid, vrij van gevaar, een veilig gevoel en rust.
3. Liefde/erbij horen	; geaccepteerd en geliefd worden. Het gevoel hebben bij anderen te horen.
4. Respect/aandacht	; respect en aandacht op individueel en sociaal niveau.
5. Zelfontplooiing	; ontwikkeling van je kwaliteiten.

Vertaling naar foodservice
De fysiologische behoefte vormt de basis en wordt op het gebied van eten bijna altijd bevredigd door Retail. Op het gebied van foodservice wordt deze behoefte vooral bevredigd vanuit concepten die een laag prijsniveau hebben. Een voorbeeld is McDonald’s, die complete avondmaaltijden voor een relatief lage prijs aanbiedt. Op het gebied van veiligheid biedt foodservice steeds vaker mogelijkheden. Dit is vooral gekoppeld aan de gezondheidstrend die een steeds grotere rol gaat spelen. Zo ontstaan er steeds vaker concepten waarin rekening wordt gehouden met gezondheidseffecten van producten. Dit gebeurt vooral op het gebied van grondstoffen en bereidingwijzen. Een voorbeeld is het frituren met gezonder (vloeibaar) vet en lagere temperaturen.

Liefde en erbij horen is heel sterk gekoppeld aan foodservice door vooral het sociale aspect. Men gaat gezamenlijk met andere uit eten, op stap, enz. Kijk naar elk willekeurig restaurant, schoolkantine of zelfs een bedrijfskantine. Een belangrijk aspect van samen eten is erbij horen en je geliefd voelen.

De behoefte aan respect ligt binnen foodservice vooral op luxeniveau. Denk aan het rondlopen met een Starbucks-beker of gezien worden in een trendy restaurant. Wat betreft aandacht biedt foodservice enorm veel mogelijkheden om in te spelen op beleving en mood. Steeds vaker wordt er dan ook op deze behoefte ingespeeld.

Ten slotte is foodservice op het gebied van zelfontplooiing nog geen uitgesproken verschijning. Dit zien we echter wel steeds vaker ontstaan. Denk bijvoorbeeld aan kookcursussen die restaurants aanbieden om consumenten te inspireren, leren en kwaliteiten te ontwikkelen.

Wat opvalt is dat foodservice steeds meer gaat inspelen op de hogere behoefteniveau’s en zich hiermee goed kan onderscheiden van retail. Je realiseren in welk behoefteniveau je doelgroep zich bevindt, is zeer waardevol voor je productmarkt-combinaties (PMC’s). Het geeft de positionering van een merk of product meer richting, zodat marketingtools op een effectieve manier ingezet kunnen worden.

Storytelling

Marketing4Results — Tue, 29 Jun 2010 10:00:23 +0000

Er was eens… een idee, maar niet de cijfers en feiten om het belang en de effectiviteit ervan te bewijzen. Toch kun je wel overtuigd zijn van je idee en wil je dit graag overbrengen binnen je organisatie. Storytelling biedt hierbij uitkomst. Het fenomeen verhalen vertellen bestaat natuurlijk al sinds het ontstaan van de mens, maar storytelling inzetten op managementniveau is een nieuwere ontwikkeling. Steeds vaker gaan bedrijven terug naar deze simpele manier van communiceren.

In de huidige media- en communicatiewereld wordt storytelling vaak gebruikt bij de branding van een product of organisatie. Storytelling is een creatieve en effectieve manier van communicatie. Door het vertellen of uitbeelden van een verhaal raak je mensen op een meer persoonlijk en herkenbaar vlak. Emoties, ervaringen, waarden en normen gaan ineens een rol spelen, terwijl brandig voorheen specifiek op cijfers en feiten gericht was. Het doel van storytelling is om een draagvlak te creëren voor ideeën en opvattingen. Simpelweg het creëren van sfeer en beleving rondom een merk. De focus ligt op het maatschappelijk aspect van het onderwerp en op welke manier dit als belang in de huidige wereld en haar issues past.

De manier waarop een verhaal wordt verteld is natuurlijk wel van groot belang. Storytelling is een combinatie van kijken, luisteren, interpreteren, vertalen en inspireren. Het gaat om signalen en bewegingen oppikken uit de maatschappij, deze op een passende manier koppelen aan je merk, op herkenbare manier overbrengen en mensen hiermee inspireren.

Dit kan vervolgens op verschillende manier worden overbracht. Steeds vaker wordt dit gedaan met filmpjes, maar ook door middel van een fotocollage, presentatie, boek of tentoonstelling kun je een verhaal overbrengen. In combinatie met de media-ontwikkelingen van de afgelopen tijd, wordt het communiceren van deze verhalen natuurlijk steeds interessanter, makkelijker en creatiever. Het bereiken van mensen is tegenwoordig heel simpel door platformen als YouYube en Google Video.

Storytelling als marketingtool is in opkomst en biedt ook voor foodservice mooie kansen. Een goed voorbeeld is Ben en Jerry’s. Dit merk creeert een enorme beleving rondom haar visie en waarden, door een verhaal te vertellen en vooral veel actie te ondernemen. Alles wat Ben en Jerry’s doet, van product tot evenement tot promotie, hangt samen met de maatschappelijke thema’s en problemen die Ben en Jerry’s belangrijk vindt.

Een leuk internationaal voorbeeld is Get the glass. De Californische melkproducent, die bekend is van de Got milk? reclames heeft een online spel bedacht rondom het product: digitaal ganzebord. Het doel van dit spel is om bij de melk uit te komen en ‘milkatraz’ te vermijden. Onderweg leer je op creatieve wijze over de USP’s van melk en het merk.

Narver & Slater marktoriëntatiemodel

Marketing4Results — Tue, 06 Apr 2010 08:18:47 +0000

Steeds vaker wordt marktgerichtheid beschouwd als hét middel om lange termijn concurrentievoordeel te krijgen en te behouden. Dit vereist om te beginnen inzicht in de afnemer en de concurrentie. Maar het vraagt ook dat alle mensen binnen de organisatie marktgeoriënteerd zijn. Men moet samenwerken om de focus op afnemer én concurrentie te stimuleren en in de organisatie te verankeren. Het primaire doel is effectiever en efficiënter op ‘dat wat de klant wil’ in te spelen dan de concurrentie. Uit onderzoek blijkt dat er een positieve correlatie bestaat tussen de mate van marktoriëntatie en prestaties van de organisatie.

Het marktoriëntatiemodel in een notendop
Het marktoriëntatiemodel van Narver & Slater bestaat uit drie gedragscomponenten en twee beslissingscriteria:

Gedragscomponenten
1. Afnemersoriëntatie
2. Concurrentieoriëntatie
3. Interfunctionele coördinatie

Beslissingscriteria
1. Lange termijn focus
2. Winstgevendheid

De verhouding van deze onderdelen tot elkaar staat in het onderliggende model weergegeven:

Gedragscomponenten
De inhoud van de gedragscomponenten worden onderstaand in het kort weergegeven.

1. Afnemersoriëntatie
Waardecreatie voor de klant staat centraal binnen afnemersoriëntatie. Dit kan op twee manieren. Enerzijds door de benefits te verhogen in vergelijking tot de kosten of anderzijds door de kosten te verlagen in relatie tot de benefits. Het doel hierbij is uiteindelijk klantloyaliteit door waardecreatie. Klantloyaliteit wordt continu gemonitord en relatiebeheer verwordt tot een kernactiviteit. De gedachte hierachter is dat goed relatiebeheer waardevolle klantinformatie oplevert die kan worden vertaald naar innovaties en productmodificaties.

Dit alles impliceert dat de organisatie een goed inzicht moet hebben in de waardeketen. Hoe ziet de waardeketen er vandaag uit en wat zijn de verwachtingen hieromtrent op termijn? Behalve inzicht in de waarde voor de klant moet dus ook duidelijk zijn hoe de eindconsument uiteindelijk de kosten en voordelen van het product beoordeeld.

2. Concurrentieoriëntatie
Een marktgeoriënteerde onderneming is naast de klant ook gefocust op de concurrentie. Competitive intelligence, het genereren van informatie over de concurrentie, is een integrale taak. Aan de hand van de informatie kunnen de eigen relatieve sterktes en zwaktes worden bepaald en kan concurrentievoordeel worden behaald door in te spelen op de zwaktes van de concurrent, dan wel sneller op ontwikkelingen te reageren dan de concurrent.

3. Interfunctionele coördinatie
Interfunctionele coördinatie staat voor het werken met interdisciplinaire teams. De interdisciplinaire benadering stimuleert het focussen op klant en concurrentie en verankert het marktgericht denken in de cultuur van de organisatie. Het gebruik van cross functionele teams en interfunctioneel overleg is een vast bestandsdeel van de organisatiecultuur.

Deze gedragscomponent is wezenlijk anders dan de eerder genoemde. Daar waar afnemers- en concurrentieoriëntatie betrekking hebben op het genereren en delen van informatie omtrent klant en concurrentie is interfunctionele coördinatie toegespitst op activiteiten om klantwaarde te creëren.

Beslissingscriteria: lange termijn focus en winstgevendheid
De keuze voor het toepassen van een marktgeoriënteerd model houdt vanzelfsprekend een keuze voor de lange termijn in. Alleen al het inpassen en toepassen van de drie gedragscriteria binnen de organisatie is een proces van de lange adem. En om simpelweg de concurrentie te overleven kan een focus op de lange termijn niet worden genegeerd. Winstgevendheid is vaak een minimale voorwaarde waaraan moet worden voldaan door een organisatie die is gericht op marktoriëntatie. Winstgevendheid is feitelijk een resultante van de marktoriëntatie.

Vier benaderingen van marktoriëntatie
Als gevolg van gelimiteerde budgetten en beschikbare capaciteit worden is het in veel gevallen noodzakelijk keuzes te maken in het proces van marktoriëntatie. Er worden vier verschillende typen van marktoriëntatie onderscheiden:
1. In beslag genomen door afnemers
2. Marketingkrijgers
3. Strategisch geïntegreerd
4. Strategische dwazen

1. In beslag genomen door afnemers
Deze categorie fabrikanten focust zich sterk op afnemers. Veel ‘market driven’ fabrikanten hebben deze vorm van oriëntatie tot kern van hun handelen gemaakt. Deze benadering is met name succesvol in een groeiende, gefragmenteerde markt met veel klanten met weinig inkoopkracht.

2. Marketingkrijgers
Fabrikanten die zich vooral richten op en spiegelen aan de concurrentie vallen in de categorie marketing krijgers. Dit tweede type van marktoriëntatie loont vooral in de situatie van een goed voorspelbare marktvraag, een stabiele en geconcentreerde concurrentiestructuur en een beperkt aantal afnemers met grote inkoopkracht.

3. Strategisch georiënteerd
Deze fabrikanten besteden evenveel aandacht aan de klanten als aan de concurrentie. Dit is de meest ultieme vorm van marktoriëntatie. Juist uitgevoerd is dit wel een kostbare vorm van marktoriëntatie. De hoge kosten die zijn gemoeid met het volgen van de markt hebben een negatief effect op het financiële resultaat. Daarnaast speelt de waarde van het merk een doorslaggevende rol voor dit type fabrikanten. De positie van het merk in de mind map van eindverbruikers en/of consumenten en de positionering ten opzichte van de concurrentie zijn essentiële onderdelen van de strategie.

4. Strategische dwazen
‘Strategische dwazen’ zijn intern gericht en kunnen succesvol zijn door zich te concentreren op interne activiteiten, technologische voordelen en het (verder) ontwikkelen van kerncompetenties. Het nemen van gefundeerde strategische beslissingen is moeilijk, zo niet onmogelijk, omdat kennis van de omgeving ontbreekt.

Hoe is het gesteld met de marktoriëntatie van jouw organisatie?
Om de mate van marktoriëntatie binnen jouw organisatie goed te kunnen beoordelen is kennis vereist van de volgende organisatiekenmerken:
- Welke inspanningen worden binnen je organisatie verricht om inzicht te krijgen in de huidige en toekomstige wensen en behoeften van afnemers?
- Hoe komt je organisatie aan afnemersinformatie en op welke manier worden relaties met afnemers opgebouwd?
- Op welke wijze wordt informatie over concurrentie ingewonnen en hoe wordt de ingewonnen concurrentie-informatie verspreid en gebruikt binnen je organisatie?
- Welke organisatiekenmerken beïnvloeden de afnemers- en concurrentieoriëntatie?
- In welke mate is sprake van verregaande gecoördineerde samenwerking tussen alle niveaus en afdelingen binnen je organisatie om de afnemers- en concurrentieoriëntatie te stimuleren?
- Op welke wijze worden werknemers door de organisatie gestimuleerd in hun marktgeoriënteerd gedrag?

Nieuwsgierig in hoeverre er binnen jouw organisatie een marktgeoriënteerd beleid wordt gevoerd? Er is een Excel-worksheet ontwikkeld waarmee je hier inzicht in kunt krijgen. Voor meer informatie over deze worksheet kun je contact opnemen met Marketing4Results.

Informatiebronnen
Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, Den Haag: SDU uitgevers.

Wat zijn jouw klanten waard?

Marketing4Results — Wed, 17 Feb 2010 06:54:06 +0000

Foodservice is een markt bij uitstek waar grote waarde aan relaties wordt toegekend. Voor veel bedrijven is het onderhouden van een langdurige, winstgevende relatie met individuele klanten zelfs de sleutel naar succes. Het begrip klantwaarde speelt in dit kader dan ook een belangrijke rol.

Wat is klantwaarde?
Wat weten we nu werkelijk van de waarde van de klant en waarop is de definitie van waarde gebaseerd? Niet elke klant is evenveel waard, zo veel is zeker! En wat door onderneming A als waardevol wordt aangemerkt, kan door onderneming B als niet belangrijk worden gekwalificeerd. Een eenduidige definitie van klantwaarde en een methode voor het bepalen hiervan is dan ook niet te geven.

Belangrijke input die vaak wordt gebruikt bij het begrip klantwaarde zijn de doelstellingen die de organisatie heeft gedefinieerd. Over het algemeen worden financiële variabelen gebruikt om de klantwaarde te meten en klanten te categoriseren. Duidelijk is dat, om werkelijk te weten wat een klant waard is, het noodzakelijk is niet alleen te kijken naar wat een klant oplevert, maar ook naar wat een klant kost. Hier zit vaak de crux, vooral voor wat betreft het toerekenen van kosten naar individuele klanten. Daarom is het noodzakelijk een brug te slaan tussen de verschillende afdelingen binnen de organisatie. Welke kosten hebben zij gemaakt en welke verdeelsleutel wordt toegepast in de verdeling naar klanten? Het gaat hierbij dus niet alleen om direct toewijsbare kosten, maar bijvoorbeeld ook personeelskosten of huur van opslagruimten, kosten van producten die voor klanten worden gedemonstreerd, etcetera.

Wie zijn die waardevolle klanten?
Binnen veel organisaties is 20% van de klanten verantwoordelijk voor 80% van de omzet. Deze verdeling impliceert al dat het gericht alloceren van middelen het resultaat sterk kan beïnvloeden. Hiervoor is het wel noodzakelijk dat je een goed en onderbouwd inzicht in de markt hebt om waardevolle klanten te herkennen en tegelijkertijd potentiële groeidiamanten te onderkennen.

Berekenen van klantwaarde
Als gezegd is het lastig klantwaarde eenduidig te definiëren. Omdat omzet en marge de meest gangbare elementen zijn waarop klantwaarde wordt gebaseerd, zijn deze in onderstaande methodiek als uitgangspunt genomen.

Het eerste deel van de berekening is een simpele rekensom om van omzet terug te rekenen naar de bruto marge. Feitelijk is dit niets meer dan de omzet per klant minus alle kosten. Daarnaast kan worden gekeken naar de bruto marge per order. Een lage bruto marge per order kan duiden op een hoger risico per order. De laatste stap betreft de effectiviteit van de marketing- en salesinspanningen. Hoe verhouden de marketing- en saleskosten zich tot de opbrengsten van deze klant?

De waarde van klanten kan ook per segment sterk wisselen. Anderzijds kan ook de marktaanpak en inherent hieraan de benodigde kosten om een segment te bewerken sterk verschillen. Juist door klantwaardes voor verschillende segmenten inzichtelijk te maken, kan de meest optimale activiteitenmix vanuit sales en marketing in relatie tot de waarde worden samengesteld.

Kanttekeningen
Bovenstaande methodiek oogt simpel, maar de praktijk is toch wat anders. De moeilijkheid ligt met name in het toerekenen van aan de omzet gerelateerde kosten. In de praktijk is het vaak onmogelijk dit tot drie cijfers achter de komma te doen. Anderzijds kan een indicatie van de waarde al dusdanige inzichten opleveren dat een aanpassing in de kosten- en opbrengstenmix leidt tot groter commercieel resultaat. Daarbij komt dat alleen al het proces van het in kaart brengen van de aan omzet gerelateerde kosten vaak leidt tot inzichten die bijdragen aan effectievere en efficiëntere werkwijzen.

Naast de mate van exactheid kan als kanttekening worden gesteld dat het bepalen van de klantwaarde een momentopname is. Het zegt iets over het nu en niks over de toekomst. Het is daarom aan te raden ook te kijken naar de potentiële klantwaarde. Zo wordt voorkomen dat groeidiamanten op basis van het ‘nu’ niet actief worden bewerkt. Het toekennen van een potentiële waarde vergt wel een grondige kennis van de klant en de markt.

Indelen van klanten
Op het moment dat de klantwaardes bekend zijn, kunnen klanten worden ingedeeld in klassen. Een voorbeeld van deze indeling is een klantpiramide) Middels deze indeling kunnen resources op de juiste manier worden gealloceerd. Logischerwijs wordt het leeuwendeel van de resources ingezet op klanten met de hoogste klantwaarde. Deze leveren de organisatie veel op en moeten worden behouden voor de organisatie. Ook klanten met een hoog potentieel verdienen meer dan gemiddelde aandacht.

De klantwaarde kan ook vertaald worden naar acties. Kan de waarde van klanten aan de onderkant van de piramide bijvoorbeeld worden verhoogd door te kiezen voor een schriftelijke of online benadering in plaats van duur, persoonlijk contact? Zijn acties voor sommige klanten überhaupt wel nodig om hen je product te laten bestellen? Door kritisch te kijken naar je sales- en marketingmix kan het financiële resultaat van je organisatie middels een hogere klantwaarde worden verbeterd.

BCG-matrix

Marketing4Results — Mon, 10 Aug 2009 12:09:42 +0000

De BCG-matrix (Boston Consultancy Group) is wellicht het meest bekende hulpmiddel voor het ontwikkelen van een strategie. Het beoordeelt activiteiten op hun aantrekkelijkheid en deelt ze in categorieën in. Noodzakelijke elementen voor het categoriseren van de activiteiten zijn het relatieve marktaandeel en de marktgroei. Deze sleutelbegrippen vormen de basis voor de BCG-matrix.

De BCG-matrix
De matrix wordt gevormd door twee assen. De verticale as betreft de marktgroei: het percentage waarmee de betreffende markt jaarlijks groeit. Dit geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de markt op langere termijn. De grens tussen een hoge en lage marktgroei is arbitrair en kan per markt verschillen.

Op de horizontale as komt het relatief marktaandeel. Dit is je eigen marktaandeel van een bepaalde productgroep gedeeld door het aandeel van de marktleider. Ben je zelf marktleider, dan deel je je eigen marktaandeel door het aandeel van de eerste marktvolger. De grens tussen een hoog of laag relatief marktaandeel ligt bij 1: groter dan 1 is een hoog marktaandeel, kleiner dan 1 een klein marktaandeel. De schaal zelf loopt logaritmisch van 0,1 tot 10. Op deze wijze kun je elke productgroep classificeren.

De BCG-matrix houdt daarbij ook nog rekening met de omzetgrootte. De omzetgrootte wordt gevisualiseerd door de grootte van de cirkel: hoe groter de cirkel, hoe groter de omzet. Door deze factoren per PMC in kaart te brengen, kun je aangeven tot welk kwadrant ze behoren: stars, cash cow, question marks en dogs.

Stars
Een PMC met een relatief hoog marktaandeel in een snel groeiende markt. Om van de groei te kunnen profiteren, zijn hoge investeringen vereist. Het gevolg van de hoge investeringen is dat de cah flow van stars vaak negatief is. Als de marktgroei ten einde is, wordt de star een cash cow.

Cash cow
De markt is volwassen geworden en heeft van de star een cash cow gemaakt. De PMC’s vergen weinig nieuwe investeringen en de marketingkosten in vergelijking met de concurrentie zijn relatief laag. Een cash cow wordt dus gekenmerkt door een positieve cashflow. Een cash cow is vaak marktleider of een duidelijke tweede.

Question marks
De PMC heeft een relatief laag marktaandeel in een sterk groeiende markt. Om te groeien in de markt of om het marktaandeel te laten stijgen zijn veel investeringen nodig. De investeringen overtreffen de inkomsten en hebben een negatieve cash flow tot gevolg.

Dogs
Deze categorie PMC’s kosten vaak geld, waardoor eliminatie in veel gevallen de beste oplossing is. Wel kan nog worden getracht diep in de kosten te snijden of de prijs aan te passen. Dit zijn echter maatregelen die enkel op korte termijn nog een positief effect zullen genereren. Het handhaven van dogs kan nog wel worden verklaard vanuit strategische overwegingen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het blokken van een concurrent of het handhaven van een hoog serviceniveau.

De BCG-matrix in de praktijk
Een onderneming moet een gebalanceerde portfolio hebben. In een ideaal portfolio is er sprake van minimaal één cash cow, die de ontwikkeling van question marks kan funden. Dit proces wordt ook wel ‘milking the cash cow’ genoemd.

De kenmerken van dit proces zijn:
- De inkomsten uit de cash cows worden gebruikt om question marks te funden
- Stars hebben investeringen nodig en vormen zich bij het volwassen worden van de markt om tot cash cows
- Maak dogs gezond of maximaliseer de cash uit dogs

Toch zijn er ook een aantal valkuilen. Het overinvesteren in cash cows en onderinvesteren in question marks kan er bijvoorbeeld voor zorgen dat de inkomstenbron op langere termijn opdroogt. Het onderinvesteren in stars kan betekenen dat de concurrentie de kans krijgt marktaandeel te winnen in een groeiende markt. Als laatste kan het ‘overbemelken’ van de cash cow betekenen dat de cash cow slechts een kort leven is beschoren.

De beperkingen van de BCG-matrix
De BCG-matrix is eenvoudig te maken en kan zeker richtinggevend werken. Toch zijn er ook een aantal duidelijke beperkingen waarmee rekening moet worden gehouden:
- De BCG-matrix richt zich uitsluitend op de marktleider of de nummer twee in de markt. Kleinere, succesvolle bedrijven worden buiten beschouwing gelaten.
- De BCG-matrix kan alleen functioneel worden ingevuld als er kennis is van alle elementen.
- In de prakijk is de relatie tussen relatief marktaandeel en winstgevendheid niet altijd eenduidig. Ook ondernemingen met een laag relatief marktaandeel kunnen winstgevend zijn .
- De BCG-matrix legt geen verbanden tussen de PMC’s onderling.

De BCG-matrix en de MABA-analyse
De BCG-matrix en de MABA-analyse worden beiden gebruikt voor portfoliomanagement en kennen een vergelijkbare werkmethodiek. Een belangrijk verschil is dat bij de MABA-analyse de marktaantrekkelijkheid niet door één variabele wordt bepaald: het is een zogenaamd multifactor portfoliomodel. Daarnaast worden bij de MABA-analyse drie categorieën per dimensie onderscheiden, zodat uiteindelijk negen strategische posities ontstaan. Voor meer informatie over deze analyse verwijzen we je naar het artikel over de MABA-analyse.

Informatiebronnen
Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, Den Haag: SDU uitgevers.
Artikel: ‘Een portie strategie a.u.b.’, Bart Nagel.

Vijfkrachtenmodel van Porter

Marketing4Results — Thu, 09 Jul 2009 14:08:40 +0000

Door alleen de directe concurrentie in analyses te betrekken is het onmogelijk een goed beeld te krijgen van de ontwikkelingen in foodservice. Een analyse van andere partijen in je directe omgeving mag niet ontbreken. Alleen dan kan een integraal beeld van de branche worden verkregen. Een goed hulpmiddel hiervoor is het Vijfkrachtenmodel van Porter.

Het Vijfkrachtenmodel
Het Vijfkrachtenmodel maakt onderdeel uit van de bedrijfstakanalyse en brengt de ontwikkelingen op meso-niveau in kaart. Het geeft een goede indicatie van de te verwachten invloed vanuit de eigen organisatie op de vijf krachten (zie onderstaand figuur) en andersom. Aan de hand van de uitkomsten van deze analyse kunnen uitspraken worden gedaan over de aantrekkelijkheid en daarmee de structurele rentabiliteit van de bedrijfstak en de positie van de eigen organisatie binnen deze bedrijfstak. Het is het startpunt voor strategiebepaling met als doel de concurrentiepositie te verbeteren.

Bedreiging van toetreders
Toetreders op de markt kunnen de winstgevendheid van de organisatie in foodservice aantasten. Hoe groot de bedreiging van toetreders is, hangt af van de volgende factoren:

_Factor	_Vraag
_{Schaalvoordelen}	_{Is er sprake van schaalvoordelen binnen je markt, omdat je organisatie bijvoorbeeld ook voor retail of het buitenland producten produceert?}
_{Benodigd kapitaal}	_{Is een groot kapitaal nodig om toe te treden tot je markt?}
_{Toegang tot distributiekanalen}	_{Kunnen toetreders gebruik maken van bestaande distributiekanalen?}
_{Toegang tot technologie}	_{Hebben toetreders toegang tot bestaande of nieuwe technologieën?}
_Merkentrouw	_{Zijn klanten loyaal aan een merk?}
_Switchkosten	_{Bestaan er hoge drempels om van leverancier te wisselen?}

Kracht van afnemers
Afnemers kunnen op verschillende manieren invloed uitoefenen op leveranciers. Zo kunnen zij macht uitoefenen door een prijsverlaging of kwaliteitsverhoging te eisen. Hoe groot deze kracht van de afnemers is, hangt af van de volgende factoren:

_Factor	_Vraag
_{Concentratie van afnemers}	_{Is er sprake van één of enkele grote afnemers(groepen)?}
_{Differentiatie}	_{Zijn de producten of diensten homogeen van aard (weinig gedifferentieerd)?}
_{Rol van kwaliteit/service}	_{Speelt kwaliteit een geringe rol in de koopbeslissingen van afnemers van je markt?}
_{Toegang tot informatie}	_{Hebben de afnemers van je markt toegang tot informatie over hun leveranciers en hun aanbod?}
_Switchkosten	_{Bestaan er hoge drempels om van leverancier te wisselen?}

Kracht van toeleveranciers
Ook toeleveranciers oefenen hun invloed uit op de organisatie. Deze invloed zal vooral tot uiting komen in de kosten, beschikbaarheid en kwaliteit van ingrediënten en materialen. De volgende factoren bepalen hoe groot de invloed van toeleveranciers is:

_Factor	_Vraag
_{Concentratie van toeleveranciers}	_{Wordt de levering van ingrediënten c.q. materialen gedomineerd door een enkele toeleverancier of door een geconcentreerde groep van toeleveranciers?}
_{Schaarste op de markt}	_{Is er sprake van schaarste op de (wereld)markt van het ingrediënt of de materialen?}
_{Rol van kwaliteit/service}	_{Leveren toeleveranciers een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit/bewerking van producten?}
_Switchkosten	_{Bestaan er hoge drempels om van toeleverancier te wisselen?}

Bedreiging van substituten
Naast de bedreiging van toetreders bestaat ook het gevaar van omzetverlies door de opkomst van andere producten of diensten die dezelfde functie vervullen. De volgende factoren bepalen hoe groot de dreiging van subsituten is.

_Factor	_Vraag
_{Functionaliteit}	_{Is de functionaliteit van de substituten beter/uitgebreider dan de bestaande producten/diensten?}
_{Relatieve prijs-/prestatieverhouding}	_{Overtreft de prijs/prestatieverhouding van de substituten die van bestaande producten?}
_{Gemak van switchen}	_{Is het voor afnemers gemakkelijk om mover te stappen op substituten?}
_{Winst en agressiviteit leveranciers substituten}	_{Zijn substituten winstgevend en stellen leveranciers van substituten zich agressief op?}

Concurrentie-intensiteit
Wat is de concurrentiekracht van de in foodservice aanwezige organisaties? In welke mate beconcurreren zij elkaar? Hoe groot deze concurrentie-intensiteit in de bedrijfstak is, wordt bepaald door de volgende factoren:

_Factor	_Vraag
_{Groei van de bedrijfstak}	_{Is er sprake van een niet of nauwelijks groeiende markt?}
_{Productdifferentiatie}	_{Zijn de producten/diensten op je markt homogeen van aard (ongedifferentieerd)?}
_{Diversiteit concurrenten}	_{Zijn er veel bedrijven met dezelfde grootte en gelijke concurrentiepositie?}
_{Exit barriers}	_{Zijn uittredingsbarrieres hoog, ofwel, is het moeilijk om activiteiten te staken?}

Naast deze vijf krachten moeten ook de toe- en uittredingsdrempels in kaart worden gebracht.

Entry barriers (toetredingsdrempels)
Toetredingsdrempels zijn barrières die het een organisatie bemoeilijken om een bedrijfstak binnen te dringen. Voorbeelden van entry barriers zijn:
- Hoge investeringen
- Schaaleffecten; door op grotere schaal te opereren, dalen de kosten op bijvoorbeeld het gebied van marketing, R&D, productie, etc.
- Benodigde technologie
- Productievaardigheden
- Steile leercurve (ervaringscurve); door het toenemen van de productie kunnen de arbeidskosten per eenheid product dalen
- Productverschillen die eigendom zijn van de bestaande organisaties, zoals patenten, octrooien en dergelijk
- Hoge merkidentiteit (imago) van bestaande merken
- Benodigd kapitaal
- Toegang tot distributie
- Absolute kostenvoordelen: leercurve, toegang tot grondstoffen/inputs, eigen productontwerp met lage kosten
- Overheidsregulering
- Verwachte terugtrekking van bestaande concurrenten

Exit barriers (uittredingsdrempels)
Uittredingsdrempels zijn barrières die het een organisatie bemoeilijken om een bepaalde activiteit te staken. Een dergelijke drempel wordt veelal veroorzaakt door een combinatie van economische, strategische en ook wel emotionele factoren. Voorbeelden van exit barriers zijn:
- Hoge investeringen die zijn gedaan
- Emotionele binding (bijvoorbeeld ‘core business’)
- Andere producten in de portfolio die afhankelijk zijn van deze activiteit
- Andere producten in de portfolio met dezelfde technologie

De entry barriers verkleinen de kans op nieuwe toetreders, terwijl de exit barriers de rivaliteit binnen de huidige aanbieders verhoogd. Als het moeilijk is om uit een industrie te stappen, worden de aanbieders gedwongen harder met elkaar te concurreren.

Voorbeeld werking Vijfkrachtenmodel voor de foodservicemarkt, gezien vanuit een F&B-fabrikant van snacks die zowel in foodservice als retail actief is

LET OP: de onderstaande uitwerking is een voorbeeld van één van de mogelijke invalshoeken voor de situatieschets. Er zijn voor de verschillende krachten immers meerdere c.q. andere argumenten aan te dragen dan onderstaand beschreven.

De dreiging van nieuwe toetreders in de snackmarkt is gering. Huidige snackleveranciers zijn zowel in retail als foodservice actief, dus vanuit dit perspectief worden geen nieuwe toetreders voor foodservice verwacht. Hoewel de drempels laag zijn om van snackleverancier te wisselen, is er een groot kapitaal in de vorm van mensen en middelen nodig om toe treden tot de foodservicemarkt.
Conclusie: laag en blijvend laag

De kracht van afnemers is hoog als het gaat over grossiers (concentratie) en op dit moment nog laag als het gaat over eindverbruikers. De verwachting is wel dat ook eindverbruikers zich meer gaan concentreren, hetgeen impact heeft op zowel de inkoopconcentratie voor bestaande producten als de productontwikkeling voor nieuwe ‘tailor-made’ producten. Daarbij komt dat afnemers toegang hebben tot informatie over leveranciers van snacks en hun aanbod, waardoor zij vergelijkingen kunnen maken. Hierbij kan worden gesteld dat snackproducten over het algemeen weinig gedifferentieerd van aard zijn. Over het algemeen zijn de drempels om van leverancier te wisselen laag.
Conclusie: laag, maar toenemend

De kracht van toeleveranciers wordt groter door de (toenemende) schaarste van ingrediënten op de wereldmarkt, maar is (nog) niet sterk. Aangezien de snacks door de eigen fabriek worden geproduceerd, is de bijdrage van toeleveranciers aan de bewerking van het product gering. Door duidelijke specificaties van ingrediënten is de drempel om van leverancier te wisselen gering.
Conclusie: laag, maar toenemend

De bedreiging van substituten stijgt door het toenemend aantal snacks dat onder grossiersmerk en/of een private label voor een grote eindverbruiker wordt afgezet. De inkoopprijzen van deze substituten zijn voor de afnemers over het algemeen lager en de marges interessanter.
Conclusie: hoog en blijvend hoog

De concurrentie-intensiteit is groot. Oorzaken hiervoor zijn het grote aantal aanbieders van snacks, de beperkte mate van productdifferentiatie en de hoge uittredingsbarrières.
Conclusie: hoog en blijvend hoog

Entry barriers zijn:
- Hoge investeringen die moeten worden gedaan
- Naamsbekendheid en imago van bestaande merken.
- Toegang tot distributie.
Conclusie: hoog en blijvend hoog

Exit barriers zijn:
- Hoge investeringen die zijn gedaan
- Afhankelijkheid van de productgroep (core business)
Conclusie: hoog en blijvend hoog

Eindconclusie
De attractiviteit van een bedrijfstak hangt af van de scores van de vijf krachten. Als vuistregel geldt dat wanneer het merendeel (drie of meer) van de concurrentiekrachten hoog is, de structurele rentabiliteit van de bedrijfstak laag zal zijn.

Voor de snackfabrikant is de foodservicemarkt aantrekkelijk op concurrentiegebied, (3 x laag, 2 x hoog), maar deze neemt wel af. De hoge exit barriers verhinderen de snackfabrikant echter om eventueel in de toekomst uit deze markt te stappen. In de komende periode moet de fabrikant naar mogelijkheden gaan zoeken om op constructieve wijze in te spelen op de toename aan substituten.

Kanttekeningen bij het Vijfkrachtenmodel
Het Vijfkrachtenmodel veronderstelt dat de economische structuur van bedrijfstakken de drijfveer van concurrentie is. Critici van het Vijfkrachtenmodel beweren dat door deze veronderstelling de kerncompetentie van een organisatie wordt ondergewaardeerd. Ook de kerncompetenties kunnen als concurrentievoordeel op de lange termijn dienen. Het model is ontworpen voor het analyseren van individuele ondernemingsstrategieën en houdt dus geen rekening met synergieën en onderlinge afhankelijkheden binnen de portfolio van een organisatie. Tenslotte laat het model in het midden of bedrijven succesvol zijn omdat ze in attractieve industrieën zitten of dat de bedrijfstak attractief is omdat bedrijven erin succesvol zijn.

Informatiebronnen
Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, Den Haag: SDU uitgevers.

SDP-model: segmentering, doelmarktbepaling en positionering

Marketing4Results — Wed, 22 Apr 2009 08:59:38 +0000

Een marketinggeoriënteerde organisatie stelt de potentiële klant centraal in haar beleid. De markt wordt in relevante segmenten opgedeeld en vervolgens worden één of meer segmenten (doelmarkten) commercieel bewerkt op basis van een duidelijke positionering. Het SDP-model is hierbij een praktisch instrument dat helpt de juiste, commercieel interessante segmenten te selecteren.

Het model bestaat uit 3 stappen:

Stap 1: Segmentering
In foodservice bepaalt een juiste segmentering voor 60% het succes van een organisatie! In deze stap stel je de criteria op om de markt in segmenten in te delen. Segmenteren is dan ook niets meer of minder dan het indelen van de markt in verschillende klantgroepen. Door te segmenteren ben je in staat te focussen op de meest potentierijke segmenten. Bij het segmenteren gelden twee basisprincipes:
1. Homogeniteit in het segment. De organisaties binnen één segment worden gekenmerkt door vrijwel overeenkomstige drijfveren. De respons op je beleid is tamelijk identiek.
2. Heterogeniteit tussen de segmenten. De drijfveren en reacties verschillen duidelijk van elkaar.

De methodes om te segmenteren zijn divers. In de literatuur wordt vaak verschil gemaakt tussen klassiek segmenteren en modern segmenteren. Bij klassiek segmenteren wordt de markt ingedeeld op basis van karakteristieken van afnemers, bijvoorbeeld ondernemingstype (catering, horeca, instelling etc.). In geval van modern segmenteren worden segmenten gedefinieerd door te kijken naar gewenste resultaten, bijvoorbeeld een minimaal aantal klachten of een hoge bijdrage per product.

Ongeacht de methodiek kunnen voor segmenteren de volgende basisregels worden weergegeven:
- Omvang van het segment!
Een segment moet voldoende groot zijn voor een commerciële bewerking.
- Stabiliteit!
De karakteristieken van een segment mogen op korte termijn niet te veranderlijk zijn.
- Identificeerbaar!
Organisaties in het segment moeten herkenbaar zijn.
- Bewerkbaar!
De bedrijven in het segment moeten ontvankelijk zijn voor marktbewerking.

Stap 2: Doelmarktbepaling
In deze stap wordt bepaald op welke segmenten de organisatie zich gaat richten, het zogenaamde targeting. Welke segmenten wil en kan de organisatie bewerken? Dit proces kent twee onderdelen:
1. Bepaal welke criteria een segment aantrekkelijk maken.
2. Kies de te bewerken segmenten: de doelmarkten.

De criteria waarop de attractiviteit van segmenten gemeten kan worden, zijn legio. Veel gebruikt zijn bijvoorbeeld winstpotentie, omzetmogelijkheden en concurrentie. De keuze kan ook worden gelimiteerd door te kijken naar de capaciteit van je eigen organisatie. Hoeveel segmenten kan en wil het bedrijf bewerken is een legitieme vraag om de eigen organisatie aan te spiegelen. Wees ook kritisch bij het maken van keuzes. Het grootste segment is niet per definitie het meest aantrekkelijk. Dit segment wordt waarschijnlijk gekenmerkt door veel concurrenten (met hoge budgetten) en lagere marges. Als je waarde kunt toevoegen, kan een niche zeker zo interessant zijn. Hoge toetredingsdrempels betekenen immers vaak weinig concurrentie. Bepaal voor jezelf of het waard is in deze drempels te investeren. Kijk ook verder dan vandaag. Bedenk hoe een segment zich op de middellange en lange termijn ontwikkelt.

In de praktijk blijkt dat vaak meerdere segmenten aantrekkelijk zijn. Vanuit het oogpunt van bijvoorbeeld risicospreiding wordt er dan regelmatig voor gekozen op meerdere paarden te wedden. Bij het bewerken van meerdere segmenten kan worden gekozen voor een gedifferentieerde of ongedifferentieerde aanpak.
- Gedifferentieerd: de verschillende doelmarkten c.q. segmenten worden verschillende bewerkt. De positionering kan verschillen. Meerdere wegen leiden naar Rome. Het is niet zo dat alle marketinginstrumenten moeten verschillen om te kunnen spreken van een gedifferentieerde aanpak. Bij een verschil op één marketinginstrument is al sprake van een gedifferentieerd beleid.
- Ongedifferentieerd: de verschillende doelmarkten c.q. segmenten worden allen op eenzelfde manier bewerkt. Dit kan een uiterst efficiënte methode zijn op het vlak van budget en arbeidscapaciteit. Het gevaar is echter dat niemand zich specifiek aangesproken voelt. Je bent een grijze muis en valt niet op!

In een versnipperde markt als foodservice wordt veelal gekozen voor een gedifferentieerde aanpak. Logisch ook, de karakteristieken per segment verschillen sterk. Er zijn veel voorbeelden van bedrijven die een gedifferentieerde aanpak hanteren. Eén daarvan is Douwe Egberts. Zowel in de segmenten ‘bedrijven’ als ‘horeca’ koffie verkoopt Douwe Egberts koffie, maar de bewerking en het gebruik van instrumenten voor beide segmenten is totaal verschillend. Een ander voorbeeld is de ontwikkeling van segmentspecifieke concepten door cateraars.

Stap 3: Positionering
Met de positionering bepaal je de plaats in de mind-map van de klant. Een duidelijke positionering is belangrijk om drie redenen:
1. Herkenbaarheid. Belangrijk bij het aantrekken van potentiële klanten en behouden van huidige relaties.
2. Identificatie. (Toekomstige) werknemers weten waar je voor staat.
3. Positionering geeft richting. Alle neuzen staan dezelfde kant op.

Bij het vaststellen van de juiste positionering gelden enkele vuistregels:
- Weet waar je nu staat! Probeer helder te krijgen hoe de klant nu over je denkt. Hoever staat het huidige beeld van de ideale positionering? Wat kun je ondernemen om dit te bereiken?
- Als het aanbod sterk overeenkomt met dat van de concurrent, verlaat de gebaande paden. Durf anders te zijn!
- Een positionering moet altijd geloofwaardig en helder zijn. Een ongeloofwaardige positionering roept wantrouwen op.
- Wees compleet! Een te specifieke positionering betekent dat de (potentiële) klant waardvolle informatie mist!
- Kies een positionering voor een lange(re) periode. Te vaak wijzigen in de positionering is ongeloofwaardig.
- Alleen de perceptie van de (potentiële) klant telt! De (potentiële) klant staat centraal.

Behalve op productwaarden, kan ook gepositioneerd worden op waarden als personeel of imago. Hieronder enkele voorbeelden:
- Producteigenschappen. Producten worden gepositioneerd op basis van functionele eigenschappen. ‘Melk geeft energie’.
- Prijs/kwaliteitverhouding. ‘Douwe Egberts koffie, lekkere koffie’
- Benefits. Voordelen die de afnemers zoeken. ‘Becel, goed voor hart en bloedvaten’.
- Gebruikssituatie. ‘Vier uur cup-a-soup, dat zouden meer mensen moeten doen’
- Gebruikersgroep. ‘The Pepsi generation’.
- Expressieve waarden. ‘Op een dag drink je geen bier meer, maar drink je Grolsch’.

Het postioneringsproces
Het positioneringsproces bestaat uit twee stappen:
1. Vaststellen van de USP’s
2. De positionering uitwerken: kiezen van de waardepropositie.

Mogelijke concurrentievoordelen vaststellen en kiezen
Een positionering somt de voordelen en verschillen dusdanig op dat het ingaat op de gedeelde waarden en normen van de verschillende segmenten. Belangrijk aspect is dat een positionering altijd wordt ontwikkeld op basis van concurrerende alternatieven. De belangrijkste vragen hierbij staan weergegeven in de positioneringsdiamant:

In deze fase stel je de concurrentievoordelen vast. Stel er minimaal één vast. Als je tot meerdere concurrentievoordelen komt, is het aan te bevelen een of enkele voordelen te kiezen waarop de strategie gebaseerd gaat worden.

Gekozen positionering uitwerken: kiezen van de waardepropositie
Een waardepropositie wordt ontwikkeld aan de hand van positionering en is dus een afgeleide van de positionering. Een gebalanceerde waardepropositie is opgebouwd uit elementen die bestaan uit een pakket van functionele, symbolische, economische en emotionele waarden die de beoogde klanten aantrekken. Sawhney geeft de dimensies van waarde (in een positionering) grafisch weer in een driehoek:

Na het vaststellen van de positionering is het belangrijk deze te blijven toetsen aan de doelmarkt. Bij het evalueren kunnen telkens standaard een aantal kernvragen worden gesteld ter toetsing:
1. Relevantie: is het relevant voor de beoogde doelgroep?
2. Duidelijkheid: is het duidelijk en gericht op de doelgroep?
3. Betrouwbaarheid: geloven de klanten het?
4. Uniekheid: is het uniek genoeg (geen me-too)?
5. Haalbaarheid: is het realistisch?
6. Houdbaarheid: voldoet de huidige positie nog?

Informatiebronnen
Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, Den Haag: SDU uitgevers.

Belevenismarketing volgens Pine & Gilmore

Marketing4Results — Mon, 16 Mar 2009 10:12:36 +0000

Eerst waren er onbewerkte producten van het land, toen voorbewerkte producten en uiteindelijk services die werden geleverd bij producten. Elke verandering vertegenwoordigt een stap in het toevoegen van economische waarde. Deze waardetoevoeging is een manier voor fabrikanten om hun producten te kunnen onderscheiden van aanbiedingen van concurrenten.

Nu het leveren van service ook steeds meer gemeengoed wordt, zijn bedrijven aan het zoeken naar de volgende mogelijkheid om waarde toe te voegen aan hun aanbod. Hierbij komen bedrijven er steeds meer achter dat deze toegevoegde waarde ligt in het creëren van ervaringen of belevenissen.

Commodoties zijn vervangbaar,
producten zijn tastbaar,
services zijn ontastbaar,
belevenissen zijn gedenkwaardig!

Kenmerken van een belevenis
De belangrijkste kenmerken van een belevenis zijn:
- Het betreft een gebeurtenis (fysiek of mentaal) die zich op een bepaald moment in de tijd afspeelt;
- De gebeurtenis wordt ervaren door een individu dat daar een eigen rol in speelt (hetzij actief, hetzij passief)
- Het individu interpreteert de ervaring op persoonlijke wijze (positief of negatief)
- Die interpretatie levert een eigen, unieke herinnering aan de gebeurtenis.

Een belevenis of experience doet zich voor wanneer consumenten zodanig betrokken raken dat ze een blijvende indruk opdoen (Pine II en Gilmore, 1999). De gebeurtenis is memorabel en zeer persoonlijk. De consument wordt emotioneel, fysiek, intellectueel of zelfs spiritueel geraakt. Het is de beleving van de tocht in de achtbaan, dat eerste popconcert, een bijzondere sportprestatie, het ongeluk aan de andere kant van de snelweg, etcetera.

Categorieën van beleving
Pine & Gilmore delen belevenissen in op basis van twee dimensies:
1. de mate van participatie door de deelnemer
2. de connectie die deelnemers verbindt

De eerste dimensie hangt samen met de mate van participatie door de deelnemer. Aan de ene kant van het spectrum staat passieve deelname, waarbij deelnemers geen enkele invloed op de belevenis hebben. Denk hierbij aan een klassiek concert, waarbij de aanwezigen alleen luisteren. Aan de andere kant van het spectrum staat actieve deelname, waarbij deelnemers een bepalende rol spelen in het creëren van de belevenis. Een voorbeeld hiervan is het spelen van een voetbalwedstrijd. Maar zelfs mensen die komen kijken naar een voetbalwedstrijd zijn geen compleet passieve deelnemers. Alleen al door als toeschouwer bij de wedstrijd aanwezig te zijn, dragen de deelnemers bij aan een bepaalde sfeer die anderen weer beleven tijdens het kijken van deze wedstrijd op tv bij Studio Sport.

De tweede dimensie van een belevenis omschrijft de connectie die deelnemers verbindt met de belevenis. Aan de ene kant staat absorptie, aan de andere kant onderdompeling. Het kijken naar een film in een bioscoop met publiek, een groot scherm en indrukwekkend geluid draagt meer bij aan onderdompeling in het verhaal dan wanneer je dezelfde film thuis op dvd ziet.Door deze twee dimensies aan elkaar te koppelen ontstaan 4 categorieën van beleving: amusement, leren, esthetiek en ontsnapping.

Voorbeelden van iedere categorie die in de foodservicemarkt voorkomen, staan in onderstaande fotocollages gevisualiseerd.

Amusement
Lopende band in sushi-restaurant. Een ander voorbeeld dat je ook kunt bekijken op de blog is een all-inclusive concept Etenstijd, Tilburg.

Leren
Een restaurant waar je zelf smaken kan ontwikkelen en toevoegen aan je gerecht: Geschmackslabor, Bremerhaven.

Esthetiek
Een restaurant ontworpen in/tussen de bomen: TreeHouse, Nieuw-Zeeland.

Ontsnapping
Gethematiseerde hotelkamers: Efteling Hotel, Kaatsheuvel.

Tot slot
Experience marketing, oftewel belevenismarketing, is een vorm van marketing die ten doel heeft een beleving te creëren, teneinde consumenten het product/bedrijf/merk op een emotioneel niveau te laten ervaren en een relatie te creëren.

Tell me I forget, show me I remember, involve me I understand…