Marketing4results.eu » Interviews

Category management in de praktijk: Bakker Bart

Marketing4Results — Tue, 17 Jan 2012 08:17:18 +0000

Category management wordt als een belangrijke impuls voor groei in out of home gezien. De manier waarop dit proces door organisaties wordt toegepast in de dagelijkse praktijk wordt omschreven in een artikelenreeks van Marketing4Results in Shops Out of Home. Deze keer staat de formule Bakker Bart centraal.

Formules maken gebruik van vele bouwstenen om hun formule een ‘eigen karakter’ te geven. De bouwstenen hebben elk hun eigen karakter. In de praktijk kennen we drie soorten bouwstenen. Bouwstenen op het vlak van ‘instrumenteel onderscheid’, ‘imaginair onderscheid’ en ‘kwaliteitsexecutie’. Het juist inzetten van die bouwstenen leidt tot klantentrouw en klantenvoorkeur. In toenemende mate zullen formules voor het invullen van de bouwstenen gebruik maken van category management. Dit betekent ook dat, afhankelijk van de rol voor de formule, fabrikanten steeds meer bij dit proces betrokken worden.

Vragen aan…

Om te kijken hoe category management bij Bakker Bart in de praktijk wordt toegepast, heeft Marketing4Results een aantal vragen gesteld aan Tim Toonen, marketing manager Bakker Bart.

Wat is de rol van category management voor Bakker Bart?

Met vier category managers is category management een belangrijke afdeling binnen Bakker Bart. Momenteel is het een afdeling waarin een veranderingsproces plaatsvindt waarbij de dienstverlenende instelling sinds 2010 wordt omgebouwd naar richtinggevend. Dit uit zich dan ook in de verschuiving naar een steeds grotere externe focus, onder andere met joint category management trajecten. De afdeling category management is duidelijk ‘in progress’, er is bewustwording en de eerste stappen zijn dus gezet.

Knelpunt binnen deze afdeling is het spanningsvlak tussen de operationele praktijk van alledag en het structureel werken aan strategievorming en de executie daarvan. Zoals bij veel bedrijven is de valkuil groot dat operationele zaken je opslokken. Ook binnen category management moeten we keuzes maken wat wel en wat niet te doen en een visie en richting voor iedere categorie bepalen.

Hoe selecteer je leveranciers om een category management samenwerking mee aan te gaan? Wat verwacht Bakker Bart van leveranciers in dit proces? Kan je een voorbeeld noemen van een huidige case?

We werken met verschillende leveranciers samen en maken hierin onderscheid tussen leveranciers die onder Bakker Bart label leveren en front office merkleveranciers. Het volledig gezamenlijk uitvoeren van category management trajecten in de vorm van joint category management kan in de toekomst nog beter worden toegepast. Hier ligt dus kansen en ook daar maken we op dit moment stappen vooruit.

Op welke wijze vindt category analyse plaats?

Met ons kassa-systeem beschikken we over alle aankoopdata per vestiging. Dit geeft veel mogelijkheden en inzichten en wordt op dit moment vooral gebruikt om bij te sturen. Keuzes maken is hier van groot belang aangezien er veel data beschikbaar is en het analyseren tijdrovend kan zijn. Een steeds betere kwaliteit van het categorieplan dat gericht is op groei is hierbij het uitgangspunt. Op dit moment halen we uit de data dus diverse kengetallen, we analyseren acties, maar we gebruiken de data ook in outletprofielen. In de toekomst gaan we nog een stap verder en vertalen we de data door naar shopperprofielen.

Kan category management er voor zorgen dat je onderscheidend vermogen creëert ten opzichte van andere zaken en formules?

Absoluut! Het geeft handvatten voor structurele groei. Het geeft de mogelijkheid om te differentiëren naar de verschillende shoppers en momenten. Maar uiteindelijk geeft category management Bakker Bart ook de mogelijkheid zich te onderscheiden ten opzichte van anderen. Het bewijs: we groeien op dit moment 15% in de categorie broden! Goed category management heeft de shopper écht als uitgangspunt en dat vraagt om een andere manier van denken. Als je dit als onderneming weet te bereiken, in combinatie met je merkidentiteit, creëer je onderscheidend vermogen en ben je relevant.

Category management bij Bakker Bart:
• Een vakgebied in ontwikkeling.
• Basis aanwezig door ervaren resources en gedetailleerde aankoopdata.
• Ontwikkeling van outletprofielen naar shopperprofielen.
• Joint category management is de volgende stap.

Over Marketing4Results

Marketing4Results is hét trade marketingbureau voor out of home en biedt adviezen, detachering, workshops en inspiratie met betrekking tot trade marketing en category management in foodservice. Meer informatie?. Kijk op www.marketing4results.eu of bestel het boek ‘trade marketing en category management in foodservice – tools voor de praktijk’ op www.trademarketing-categorymanagement.nl.

Het dak op voor groente en fruit!

Marketing4Results — Fri, 18 Nov 2011 14:53:30 +0000

Track-and-Trace dichterbij dan ooit
Een nieuw en succesvol concept; groente en fruit verbouwen op je eigen dak. Annelies Kuiper zet als eerste Dakboerin van Nederland nutteloze daken om tot een waardevolle tuin. Niet alleen een unieke aanwinst voor particulieren maar ook een kans voor horeca en bedrijven om in te spelen op de trends van duurzaamheid en de behoefte aan kennis over de herkomst van producten. Kortom, een uniek visitekaartje voor ieder bedrijf!

Dakboerin, hoe ben je dat geworden?

De big business van het biologische eten, nutteloze ruimtes in de stad in combinatie met de ‘onnodige’ voedselkilometers die gemaakt worden om voedsel op de juiste locaties te krijgen zetten mij aan het denken. Door in te spelen op al deze ontwikkelingen is het idee om het dak op te gaan en hier tuinen aan te leggen ontstaan. Waarom zouden we een dak niet nuttig gaan gebruiken op een manier dat ook nog goed is voor het milieu?

Op welke huidige trends speelt de Dakboerin in?

Consumententrends zoals het gezond willen eten, bewustwording van de herkomst van producten en het duurzame denken sluiten uitstekend aan bij Dakboerin. Deze trends zijn ook terug te vinden in de zogenaamde trend van Urban Farming oftewel het verbouwen, verwerken en distribueren van voedsel in een stadse omgeving. Daarnaast hebben daktuinen ook de functie om gebouwen te koelen waardoor er energie bespaard wordt. Een positieve ontwikkeling voor zowel het milieu als voor de portemonnee. Aan de andere kant kan de Dakboerin ook gezien worden als trendsetter aangezien we teruggaan naar de ‘roots’. Drie generaties geleden wist iedereen hoe er voedsel geteeld kon worden, deze kennis is in Nederland snel verloren gegaan. We zijn in Nederland erg afhankelijk van grote wereldstromen maar het zelf verbouwen van groente en fruit zou naar mijn mening echt weer onderdeel moeten worden van het onderwijs.

Hoe komt de tuin op het dak?

De eerste stap voor het plaatsen van een tuin op een dak is een keuze maken tussen het telen in bakken of het dak bedekken met een compleet nieuw landschap. Een moestuin, fruitteelt of zelfs een bos kunnen neergezet worden bij de creatie van een dergelijk landschap. Om dit nieuwe landschap te ontwikkelen wordt er allereerst een drainagemat geplaatst waarna er op de nieuwe grond geteeld wordt. Er is ook veel vraag naar de creatie van een terras naast de daktuinen. Dit kan uiteraard gezien worden als een unique selling point van een bedrijf. Voorwaarde voor deze vormen van daktuinen is wel dat het dak genoeg gewicht kan dragen. Een andere optie is het creëren van een daktuin doormiddel van bakken, hiermee zijn de mogelijkheden echter wel wat beperkter.

Dakdokters of Dakboerin?

In de uitvoering van mijn projecten werk ik veel samen met de Dakdokters. De Dakdokters verzorgen voornamelijk de technische en fysieke uitvoering van de daktuinen waarbij ik vooral het ontwerp en de indeling van de daken aanlever. Zo geef ik advies over onder andere de inrichting van het dak, waar en wanneer er geteeld kan worden, de visuele aspecten en de ligging ten opzichte van de zon en wind. De prijs voor een daktuin is erg afhankelijk van de investeringskosten. Op basis van een globaal terugverdienmodel kan ik de klanten een inschatting geven binnen welk termijn ze de investering hebben terugverdiend. Gemiddeld ligt de terugverdientijd tussen de 4 en 20 jaar.

Waarom een daktuin?

Het voedsel wordt gemaakt bij de afnemers om te hoek, hierdoor zijn er geen transportkosten en er is er minder vervuiling. Het is een uniek en onderscheidend concept en bovendien is het maatschappelijk verantwoord. Het water in de stad wordt door de daktuinen opgevangen waardoor CO2 beter wordt afgevangen. Daarnaast kan Dakboerin helpen om bedrijven hun doelstellingen op het gebied van duurzaamheid te behalen. De omgeving wordt beter gekoeld, er wordt minder energie verspild en bedrijven kunnen hun eigen kringloop creëren. Het dak gaat langer mee en het werkt isolerend. Allemaal voordelen waarvan bedrijven, particulieren en de mensen om je heen kunnen profiteren.

Zie jij kansen voor de horeca?

Een belangrijke motivatie voor hotels en restaurants om een daktuin te creëren zijn alomvattend; het meegeven van duurzaamheid, het creëren van beleving, het hebben van een eigen productieteelt en het neerzetten van een bijzonder concept zijn belangrijke drijfveren. Bovendien is de besparing van energie evenals de creatie van extra traffic naar het restaurant en/of het hotel van toegevoegde waarde. De horecaondernemer kan het proces achter het eten laten zien aan haar gasten.

Ervaar je concurrentie van verrijdbare stadstuinen, mobiele compostbakken, buurtmoestuinen of de Green Cube?

Nee, ik ervaar zeker geen concurrentie. Mijn doel is om groen in de stad te hebben en ik hoef niet per direct mijn bedrijf groot te maken. Een fijne samenwerking tussen de verschillende partijen is dus van groot belang zodat we elkaar effectief kunnen aanvullen. Bovendien is er genoeg ruimte in de stad waar nog groen kan komen; voor ieder wat wils dus!

Kunnen we de daktuinen al ergens bewonderen?

De enige daktuin ligt tot dusver op mijn eigen dak, in een oud seinhuis in Haarlem. Op 800 vierkante meter plat dak wordt een kleine tuinderij ontwikkeld met groente, leibomen, een tunnelkas, wat kippen en een composthoop. De hele buurt kan ervan mee-eten.Verder zijn er in Nederland nog geen daktuinen te bewonderen omdat er met het ontwikkelen en plaatsen van daktuinen een lang traject verbonden is. De eigenaar van een gebouw is vaak niet dezelfde eigenaar als van het desbetreffende bedrijf wat voor vertraging kan zorgen. Veel hotels, restaurants, bedrijven en idealisten hebben al een traject lopen dus in de toekomst zullen er zeker daktuinen te bewonderen zijn. Kijkend naar andere landen zijn Amerika, Australië en Duitsland de echte voorlopers. In deze landen doe ik inspiratie op maar veel van deze daktuinen zijn niet ‘eetbaar’ en daar wil ik verandering in brengen.

Wat is de droom van de Dakboerin?

Ik wil zoveel mogelijk tuinderijen aanleggen op daken van scholen, bedrijven en bij particulieren met als overkoepelend doel om een bruisend centrum van GROEN in de stad te creëren!

www.dakboerin.nl
Portretfoto gemaakt door: David Galjaard

Interview De Stadskantine

Marketing4Results — Thu, 13 Oct 2011 09:08:10 +0000

Horeca en retail groeien steeds meer naar elkaar toe. Het aanbod van kant- en klaarmaaltijden bij supermarkten groeit, maar ook fastservice-bedrijven bieden take-away producten aan. Hoe wordt hier vanuit de horeca op ingespeeld? Met ‘De Stadskantine’ in Amsterdam gaat Jelle Maijer met verse maaltijden voor € 8,85 de strijd aan met de kant- en klaar maaltijden van de supermarkt. De dagelijks wisselende gerechten kunnen binnen 20 minuten worden besteld en gegeten, een tijdsbestek waaraan menig afhaalmaaltijd niet kan tippen. Marketing4Results praat met Jelle Maijer over het succes en het verhaal achter De Stadskantine.

Als creatieveling heeft Jelle Maijer vanuit zijn eigen behoefte het concept van De Stadskantine (DSK) ontwikkeld. Na een harde dag werken is koken niet bepaald zijn favoriete bezigheid en kant- en klaarmaaltijden voldoen niet aan zijn wensen. Hierdoor blijft de keus beperkt tot de snackbar of traiteur; een gemis waar DSK met succes op inspeelt.

Wat is de kracht van De Stadskantine?

Toegankelijkheid, eenvoud en betrouwbare gerechten zijn woorden die kenmerkend zijn voor DSK. Er is geen bediening aan tafel en onze gasten worden bewust klanten genoemd. Met deze benadering willen wij zo laagdrempelig mogelijk zijn en een locatie creëren waarin een groot publiek zich thuis voelt. Als onze klanten willen kunnen ze binnen 20 minuten voor slechts € 8,85 genieten van een verse maaltijd. Iedere dag bieden wij de keuze uit één vis-, vlees- of vegetarische gerecht aan. Ook een menu bestaande uit soep, een hoofdgerecht en toetje staan voor € 14,50 op het afhangbord.

Vervanging van de kant- en klaarmaaltijd of goedkope optie om uit eten te gaan?

We zien dat de scheiding tussen horeca en retail steeds meer vervaagt en dat veel retailbedrijven nu ook ready to eat producten en horecafaciliteiten aanbieden. DSK speelt op deze trend van blurring in vanuit het horeca perspectief. Als gezegd kan binnen 20 minuten bij DSK een maaltijd besteld én gegeten worden. Een tijdsbestek dat gelijk staat aan het kopen en opwarmen van een kant- en klaar maaltijd of het afhalen van een gerecht bij de snackbar of Chinees. Het is lastig om een eenduidig antwoord te geven op de vraag of klanten DSK zien als vervanging van de kant- en klaarmaaltijd of als goedkope optie om uit eten te gaan. De motieven van onze klanten om een maaltijd te komen eten zijn zeer divers. Dit is ook niet van belang, het gaat er vooral om dat iedereen zich op zijn/haar gemak voelt.

Anders dan anders?

Bij DSK gaat het er anders aan toe dan bij een ‘traditioneel’ restaurant. De klant komt binnen, bestelt, rekent af, en neemt plaats aan één van de lange tafels in de open ruimte zonder poespas. Als de maaltijd klaar is kan het afgehaald worden aan de counter en na het eten ruimt de klant zelf alles af in de daarvoor bestemde bakken. Ons concept blijkt aan te slaan bij onder andere alleeneters, zzp’ers, studenten maar ook bij ouderen. Doordat er niet aan tafel wordt bediend, kunnen we de kosten laag houden en de aantrekkelijke prijzen bieden. Uiteraard komt het soms voor dat klanten dezelfde service en keuzemogelijkheden verwachten als zij gewend zijn bij het traditionele uit eten gaan. Vaak zijn dit wel de klanten die uiteindelijk niet binnen de doelgroep blijken te passen.

Hoe trek je de aandacht van je gewenste klanten?

In de 7 maanden dat DSK geopend is, heeft er geen actieve marketing plaatsgevonden. Onze belangrijkste marketingstrategie is het zo laag mogelijk houden van de drempel. Iedereen moet zich in DSK thuis voelen. De eerste maanden is er veel over DSK gepraat en geschreven doordat het concept anders dan anders is. Een simpel voorbeeld hiervan is dat er in DSK alleen met pin betaald kan worden. Via social media worden klanten wél actief op de hoogte gehouden over de dagelijks verse en afwisselende gerechten. Mensen hoeven zelf niet meer na te denken over wat er op het boodschappenlijstje moet komen te staan maar krijgen iedere dag de keuze uit een vlees-, vis- of vegetarische maaltijd voorgelegd. De mogelijkheden om de marketing verder door te voeren en hierin ‘out of the box’ te denken zijn onbeperkt. Doordat DSK anders dan anders is kunnen wij experimenteren met verschillende acties en de marketing op een ludieke manier aanpakken. Op dit moment is de strippenkaart in ontwikkeling waarbij klanten voor € 85,- tien keer kunnen komen eten. Met deze strippenkaart benaderen we bezorgde ouders van studenten om op deze manier hun kinderen gezond te laten eten. Wellicht levert een dergelijke marketingactie financieel niet veel extra’s op maar de ‘fit’ met het concept staat hierbij voorop.

Wordt door De Stadskantine het taboe om alleen te eten doorbroken?

In Nederland kunnen we op dit gebied nog veel leren van andere grote capitals als Londen en New York. Dit zijn steden waar je écht iets beleeft, waar het niet uitmaakt om alleen ergens te dineren of je dag door te brengen. Wat dat betreft is Amsterdam echt een dorp en heerst er in Nederland nog zeker een taboe op het gebied van alleen eten. We hopen dit taboe te doorbreken door de drempel zo laag mogelijk te houden en de klanten voldoende privacy te gunnen.

De Stadskantine wordt momenteel als hip en happening ervaring, een plek waar men gezien wil worden. Hoe verklaar je deze beleving?

Waarom wij gezien worden als hip & happening is moeilijk te zeggen, waarschijnlijk omdat het concept zich bevindt in het grijze gebied tussen retail & horeca. Klanten kunnen hier ‘hun ding’ doen. We hebben er bewust niet voor gekozen om DSK als hip & happening te positioneren maar eerder als back to basic. Dat DSK nu neergezet wordt als een plek waar men gezien wil worden is uiteraard een compliment, vooral omdat we daar niet naar hebben gestreefd. De betaalbare gerechten zijn zeker ook van invloed voor het succes van het concept, hiermee creëren we mede hét onderscheidende vermogen van DSK.

Waar liggen nog uitdagingen voor De Stadskantine?

Doordat we van de daken hebben geschreeuwd dat DSK geen ‘traditioneel restaurant’ is merken we dat klanten minder vaak een bezoek aan ons brengen in de weekenden. We zien dat consumenten in het weekend toch vaker kiezen voor restaurants met bediening aan tafel en een groter aanbod van gerechten. Door het aanbieden van bijvoorbeeld een wijnarrangement en het creëren van een gemoedelijke sfeer willen we klanten overtuigen dat ook in het weekend DSK dé plek is. Daarnaast is het een uitdaging om de Amsterdammers buiten de deur te laten ontbijten. In andere Europese landen heerst er al een ware ontbijtcultuur. Op weg naar het werk genieten mensen in landen als Spanje en Duitsland van een vers ontbijt terwijl ze hun werkdag voorbereiden of nog even een krantje lezen. Met het aanbieden van een goed en vers ontbijt proberen we met DSK ook Nederland wakker te schudden voor een goede start van de dag.

Kunnen meerdere steden zich binnenkort gaan verheugen op De Stadskantine?

Plannen om uit te breiden hebben we zeker. Bij het zoeken naar geschikte wijken en steden kijken we vooral naar locaties met een dichte bevolkingsdichtheid waar veel alleenstaanden en studenten woonachtig zijn. Maar, we focussen ons nu vooral op andere wijken van Amsterdam; onder andere omdat de bevolkingssamenstelling hier voor 55% uit alleenwonenden bestaat. Uiteraard kijken we goed om ons heen naar de mogelijkheden om DSK ook in andere grote steden als Utrecht en Nijmegen te vestigen. Iedere buurt verdient tenslotte een Stadskantine!

De Stadskantine
Van Woustraat 120, Amsterdam
www.destadskantine.nl

Kansen voor Crowdsourcing in B2B markt

Marketing4Results — Fri, 07 Oct 2011 10:54:01 +0000

Een organisatie kan zich richten op consumenten (B2C) of op andere organisaties (B2B) maar tegenwoordig wil ook de klant meedenken (C2B: Consumer-to-Business). Het boek over crowdsourcing geschreven door Tim Meuleman en Robert van Meer richt zich op de invloed van de klant. Crowdsourcing is het creëren van meerwaarde voor organisaties door in te spelen op de wil van groepen consumenten of stakeholders om mee te participeren met bedrijfsactiviteiten. Hoe vertaalt deze trend zich naar de B2B markt? Marketing4Results praat hierover met de auteurs van het boek.

Hoe is de C2B revolutie ontstaan?

Tot nu toe richt de economie zich op de consument (B2C) of op organisaties (B2B), maar er is een nieuwe markt ontstaan: de C2B markt. Hier is het de consument die meedenkt, meeproduceert, en soms zelfs het business model van een organisatie verbetert. Crowdsourcing is een nieuw fenomeen waar nog weinig over geschreven is. Veel grote bedrijven experimenteren met crowdsourcing maar een leidraad en een stappenplan ontbreekt. Met het boek ‘De C2B revolutie’ willen wij bedrijven handvatten bieden voor het toepassen van crowdsourcing. 19 succesvolle cases waaronder Lays met Joppie chips en Sara Lee met Dutch Tea Blend, worden in het boek beschreven. Hiermee willen we de lezers inspireren en informeren. Daarnaast wordt er in 7 stappen uitgelegd hoe bedrijven gebruik kunnen maken van de ‘power of the crowd’.

Wat zijn de ontwikkelen voor fast movers op het gebied van crowdsourcing?

Het kan wel gezegd worden dat fast movers de leiding hebben genomen binnen crowdsourcing. Dit succes is mede te verklaren doordat de consument relatief makkelijk betrokken kan worden bij de fast moving producten en er direct door geraakt wordt. Fast movers creëren met het gebruik van crowdsourcing veel leermomenten waar andere grote bedrijven en MKB-ers in Nederland van kunnen leren. Organisaties in fast moving hebben vaak ervaring met 1 of 2 kleinere en soms zelfs grote campagnes waarbij er geëxperimenteerd wordt met crowdsourcing. Toch kunnen er nog veel stappen gemaakt worden bij de optimalisatie van crowdsourcing; campagnes moeten nog effectiever en efficiënter verlopen.

Een campagne waarin zowel succes behaald werd als een gemis van efficiency en effectiviteit terugkwam, is een inmiddels oude campagne van KIT KAT. De crowd werd gevraagd om online ideeën aan te leveren voor een nieuwe commercial door middel van het uploaden van een filmpje. De doelstelling was om online ervaring op te doen, meer fun in het KIT KAT imago te laden, interactie te creëren en de verkoop van KIT KAT te stimuleren. Ondanks het behalen van deze doelstellingen en het aantrekken van veel bezoekers op de website gingen de salesresultaten er uiteindelijk niet mee omhoog. Hierdoor werd het een dure campagne, zonder dat het erg effectief bijdroeg aan de verkoopdoelstellingen. Toch hoeft KIT KAT niet negatief terug te kijken op crowdsourcing aangezien de actie een zekere potentie schetste voor toekomstige campagnes en er belangrijke learnings mee zijn opgedaan.

Hoe kunnen bedrijven zich onderscheiden binnen crowdsourcing?

Bedrijven moeten er voor waken dat er verzadiging plaatsvindt bij de consumenten. Het blijft van belang om onderscheidend en vernieuwend te zijn, ook binnen crowdsourcing. Met behulp van het 7 stappen proces in het boek worden tientallen mogelijkheden beschreven om crowdsourcing toe te passen. Crowdsourcing kan variëren van het ontwerpen van een nieuw logo tot het ontwikkelen van nieuwe processen en oplossen van vraagstukken. Het kan op alle niveaus plaatsvinden bij zowel grote massamediale- of kleine kwalitatieve campagnes. Vanuit de consument blijft er altijd wel de motivatie om te willen participeren, omdat dit aansluit bij de ‘oerdrift’ van de mens. Het is vooral van belang dat bedrijven de intrinsieke motivatie hebben dat de klant centraal staat, dit moet onderdeel zijn van de strategie om crowdsourcing succesvol te kunnen uitvoeren.

Crowdsourcing in de B2B markt?

Helaas vindt crowdsourcing binnen B2B nog niet veel plaats. Een groot gemis! Succesvolle campagnes in retail van onder andere Lays en Pickwick hebben bewezen dat crowdsourcing ook de relatie tussen fabrikant en retailer kan versterken, een ontwikkeling die binnen B2B ook zeker van toegevoegde waarde kan zijn. Het beperkt toepassen van crowdsourcing binnen B2B kan te maken hebben met het feit dat er binnen deze markt veel maatwerk wordt geleverd, er vindt al relatief veel 1-op-1 communicatie plaats.

Binnen de B2B markt wordt crowdsourcing momenteel toegepast door Aegon en DSM. Aegon betrekt ZZP’ers actief bij de ontwikkeling van een nieuw soort verzekering en DSM wil met de oprichting van FoodForward de interactie verbeteren met zakelijke klanten, zoals voedingsfabrikanten. FoodForward is een private online community op basis van een virtueel eventplatform, waar de zakelijke klanten de mogelijkheid krijgen een dialoog aan te gaan en er klantintimiteit gecreëerd wordt als aanvulling op de huidige contactmomenten. Er vindt direct dialoog plaats met de doelgroep en klanten krijgen toegang tot de laatste informatie en innovaties. Resultaat van dit initiatief: 10% van de klanten deed mee, bracht meer dan 80 minuten door op het platform en gaf positieve feedback.

Is het steeringwheel waarin de 7 stappen zijn verwerkt ook binnen B2B toepasbaar?

Het steeringwheel is zeker toepasbaar binnen B2B aangezien de filosofie achter crowdsourcing voor B2B en B2C gelijk is. De crowd moet gekozen en gemotiveerd worden en het ontwikkelen van een platform is een must. De binnenste cirkel van het model (Why) geeft de doelstellingen weer en laat zien waar het bedrijf voor staat. In de middelste cirkel (How) wordt er gekeken naar hoe crowdsourcing succesvol uitgevoerd kan worden; Wat is de doelgroep? Wat voor platform willen we? Welke managementkeuzes moeten er gemaakt worden? De buitenste cirkel (What) richt zich op de uitvoering van crowdsourcing.

Wat kan crowdsourcing betekenen voor foodservice?

Mogelijkheden op het gebied van crowdsourcing zijn er binnen foodservice voldoende. Te denken valt bijvoorbeeld aan een koffiefabrikant die een nieuwe koffiemachine crowdsourced aan horeca klanten. Op deze manier kunnen de klanten zelf aangeven welke machinefuncties zij belangrijk vinden en welke service zij verwachten waardoor er uiteindelijk dé optimale koffiemachine ontwikkeld kan worden voor de horeca. Door een platform te creëren wordt de community betrokken maar bovenal is het de manier om nieuwe ideeën op te doen aangeleverd door mensen met dé kennis. Daarnaast kan het creëren van een kanaal om klantenkennis te gebruiken en te delen ook voor grossiers nieuwe kansen bieden.

Is crowdsourcing een tijdelijk trend of een ‘must have’?

De ideale wereld is een wereld waarin iedereen kan participeren en het is eigenlijk verbazingwekkend dat de business tot nu toe zo gesloten is geweest. Wellicht kan het mee-ontwikkelen van marketingcampagnes of producten als een trend gezien worden maar de hele intentie om naar de crowd te kijken is zeker een ‘must have’ voor bedrijven. Crowdsourcing speelt namelijk in op verschuivingen die op macro-niveau plaatsvinden; de consument is meer empowered, toegankelijker en actiever en daarnaast hebben social media en netwerken een steeds belangrijkere rol.

Wat volgt er na de C2B Revolutie?

Dé C2B Evolutie. De korte termijn visie die er op dit moment heerst zal omgezet worden naar een lange termijn visie waarbij professionalisering centraal staat.

www.c2b-consultancy.nl
Twitter: @c2brevolutie

Interview Pieter Goudswaard, People 4 Earth

Marketing4Results — Wed, 22 Sep 2010 10:00:22 +0000

Duurzaamheid is een onderwerp dat op de agenda van veel bedrijven in foodservice staat. Maar het concretiseren hiervan in de dagelijkse praktijk is iets wat door veel functionarissen binnen deze bedrijven als lastig wordt ervaren. Marketing4Results wordt als onafhankelijk marketingbureau dan ook regelmatig gevraagd naar partijen die hierin handvatten kunnen bieden. Eén van die partijen is People 4 Earth. Marketing4Results praat met Pieter Goudswaard (CMO) over hun visie en werkwijze.

Wat doet People 4 Earth precies?
People 4 Earth is een wereldwijde non-profit organisatie met als doel het verbeteren van het welzijn van mensen en de ‘gezondheid’ van de aarde door productduurzaamheid te standaardiseren en hanteerbaar te maken voor bedrijven en consumenten. Om dit doel te realiseren biedt People 4 Earth een systeem waarmee duurzaamheid gemeten, verbeterd en gecommuniceerd kan worden. De organisatie is 2,5 jaar geleden opgezet in Europa en Amerika door Nico Broersen (oud-eigenaar van Videoland) en Martine Bloquiaux. Ondertussen zijn er 22 medewerkers actief in Europa en Amerika.

Het ideaal van People4Earth is om verduurzaming te optimaliseren door een ‘global standard’ neer te zetten. Er zijn veel keurmerken die een bepaald onderdeel van duurzaamheid vertegenwoordigen, zoals bio en fairtrade. Maar dit zijn veelal rigide keurmerken: je voldoet voor 100% aan de eisen of niet! Vaak kun je als organisatie al veel doen om te verduurzamen, maar ben je door omstandigheden (nog) niet in staat om voor 100% aan de eis te voldoen. Ons systeem geeft inzicht in de mate van duurzaamheid van bepaalde aspecten, niet in het feit of iets wel of niet duurzaam is. Dat is dan ook het grote verschil met bestaande systemen en keurmerken.

Hoe werkt het systeem van People 4 Earth dan?
Organisaties werken vaak al met bestaande systemen en/of keurmerken. Denk aan ISO, EKO, MSC, etc. Deze systemen of keurmerken dekken echter veelal een beperkt aantal aspecten van duurzaamheid of productgroepen af. Wij hebben een systeem ontwikkeld dat alle aspecten van duurzaamheid integreert en voor alle producten toepasbaar is om zo één totaalsysteem op het gebied van duurzaamheid te creëren. Hierdoor weet je als organisatie na het invullen van het systeem in welke mate je voldoet aan duurzaamheid en op welke onderdelen je kunt verbeteren.

Wij merken ook dat duurzaamheid ondertussen een containerbegrip is geworden. Iedereen praat tegenwoordig over de 3 P’s van people, planet en profit. Voor de onderdelen ‘people’ en ‘planet’ kunnen de meeste bedrijven wel een invulling vinden, maar ‘profit’ daarentegen blijft een lastige. Middels ons systeem wordt deze 3de P van ‘profit’ gewaarborgd en dat is waar het uiteindelijk ook om draait: bedrijven zijn geen filantropische instellingen, maar willen op een zo verantwoord mogelijke manier geld verdienen.

Maar is dit niet het zoveelste systeem dat wordt ontwikkeld?
Juist daarom heeft People 4 Earth ervoor gekozen om zowel in Amerika als in Europa en nu ook in China te gaan starten: om één wereldwijde standaard neer te zetten. We hebben als organisatie gesprekken met allerlei organisaties, fabrikanten en retailers over duurzaamheid en de wijze waarop dit kan worden gekwantificeerd. Maar belangrijk is ook dat we samenwerken met partijen om daadwerkelijk zaken te veranderen. Zo heeft het Wereld Natuur Fonds zich bijvoorbeeld achter ons concept geschaard.

Daarnaast hebben wij in eerste instantie- gezien de brede inzetbaarheid van het systeem in allerlei branches- een focus gelegd op een aantal segmenten/productgroepen: mode, electronica en food (zuivel, sappen, en vlees). Onze eerste partners zijn onder andere Biohorma, Atlantic Seafood Company en Fairconnect. Daarnaast hebben we pilots met onder andere De Zuivelhoeve, Fruity King, Lutosa en Beemster succesvol afgerond.

Geef eens een voorbeeld van een bedrijf dat in jouw optiek ‘goed’ bezig is.

Patagonia is in Amerika een bekend merk op het gebied van indoor- en sportkleding. Zij geven op hun website voor ieder product wat ze verkopen aan hoe duurzaam het is (the good), maar ook wat nog niet optimaal is (the bad) en waarom zij voor bepaalde zaken kiezen (what we think). Randvoorwaarde om iets dergelijks te doen is dat het verhaal en de credentials op orde moeten zijn. Hierbij zijn transparantie, oprechtheid en eerlijkheid belangrijk.

Er zijn tegenwoordig immers veel kritische activisten en consumenten die hun mening in korte tijd onder een grote groep kunnen laten horen. Als deze doelgroep inziet dat je bepaalde zaken communiceert die niet blijken te kloppen, kan dit je bedrijf enorme schade toebrengen. Veel bedrijven en organisaties werken daarom ook steeds vaker samen met kritische activisten en consumenten om draagvlak en geloofwaardigheid te creëren.

Waar staat duurzaamheid over 5 jaar?
De visie van Albert Heijn is dat als je in de toekomst niet voldoet aan bepaalde criteria je als organisatie geen ‘license to sell’ meer hebt. Wij delen deze overtuiging: over 5 jaar moet je aan specifieke minimumeisen voldoen en transparantie omtrent de duurzaamheid van je producten geven, omdat consumenten je anders links laten liggen.

De manier waarop deze criteria in de toekomst worden toegepast en gecommuniceerd zijn anders. Zo verandert bijvoorbeeld de rol van sales ten aanzien van communicatie: alle informatie van een organisatie over verschillende duurzaamheidsaspecten is te vinden op internet en hoeft niet door sales te worden uitgelegd aan klanten en/of consumenten. Ook kunnen tegen die tijd consumenten de barcode van een product scannen, waarna zij alle informatie over betreffende het product ontvangen.

Het gaat nog een stap verder als consumenten vooraf hun eigen profiel maken, waardoor specifiek kan worden ingezoomd op bepaalde aspecten. Vindt een consument foodmiles bijvoorbeeld belangrijk, dan worden de gescande producten extra beoordeeld op dit aspect.

De rol van People 4 Earth over 5 jaar is die van een non-profit organisatie wier systemen en informatie wereldwijd door bedrijven, consumenten en andere belanghebbenden gebruikt worden om duurzamer te produceren en consumeren.

Interview Ingrid Sloots, Unilever Foodsolutions

Marketing4Results — Thu, 27 May 2010 10:00:58 +0000

Unilever Foodsolutions is met een breed gamma aan producten vertegenwoordigd in foodservice. Ingrid Sloots is bij Unilever Foodsolutions verantwoordelijk voor de invulling van channel marketing binnen het segment trade ofwel grossiers. Over de wijze waarop Unilever deze functie heeft ingevuld en de visie van Ingrid op trade marketing in foodservice heeft Marketing4Results een gesprek met haar.

Wat verstaat Unilever Foodsolutions onder trade marketing?
Trade marketing is binnen Unilever een relatief nieuwe discipline. Het is ontstaan vanuit de visie dat naast channel marketeers die zich richten op eindgebruikerkanalen in foodservice (horeca, catering en instellingen), ook grossiers vanuit marketingoogpunt moeten worden benaderd. Denk hierbij aan marketinggerelateerde zaken als communicatie, acties, promoties en category management bij grossiers. Het ontwikkelen van jaar- en kwartaalplannen is een belangrijk onderdeel van het geheel en vormt de rode draad binnen de relatie. Vanuit alle channel marketeers is er intern nauw contact met de counterpart vanuit sales. Dit is voor het segment grossiers niet anders.

Wat is de rol van trade marketing in foodservice?
Binnen onze organisatie heeft het echt een nieuwe rol in het geheel. Maar ook voor veel grossiers is het nieuw dat er een channel / trade marketeer bij gesprekken aanwezig is om gezamenlijk te kijken op welke manier markten (verder) gebouwd kunnen worden. Ik merk dat de manier van samenwerken qua accent en invulling op dit moment nog sterk verschilt per grossier. Zo werken we bijvoorbeeld met de ene grossier meer samen met betrekking tot category management, terwijl bij een andere grossier de accenten op gezamenlijke promoties liggen en bij een derde grossier zijn we meer gericht op schappenplannen. Doordat de functie voor beide partijen nieuw is, kun je deze samen met een grossier verder vorm geven. Bij de kleinere grossiers is de rol van trade marketing beperkter en zijn de contacten voornamelijk nog salesgeoriënteerd. Maar voor deze grossiers trachten we vanuit trade marketing onze account managers goede handvatten mee te geven om ook voor deze doelgroep tailormade invullingen te kunnen bieden.

Het nadeel van de channel marketing voor trade op dit moment is dat er zoveel mogelijkheden zijn dat het lastig is om keuzes te maken. Het is immers nog een dusdanig nieuwe discipline dat er weinig tot geen historie is over trajecten die succesvol zijn of valkuilen die in het verleden zijn gemaakt waarvan je kunt leren voor de toekomst. Er moet dan ook op basis van relatief weinig informatie worden besloten waar wel en waar geen tijd en energie in wordt gestopt. Het leuke is wel dat je samen met de grossier de standaard kunt zetten, als organisatie met ze mee kunt groeien en de relatie kunt versterken. Een mooie ‘beloning’ in dit kader is de e-commerce award van Deli XL die we hebben gewonnen!

Hoe zie jij de rol van trade marketing in de toekomst?
De veranderingen in de markt gaan nu erg hard. Grossiers kijken steeds meer naar ontwikkelingen binnen trade retail. De komende 5 jaar verandert de rol van trade marketing in foodservice dan ook enorm. Met name de grote grossiers maken forse professionaliseringsslagen. Naast de salesgedreven focus komt de marktgedreven focus steeds nadrukkelijker naar voren om vanuit fabrikanten en grossiers segmenten en klanten gezamenlijk te bewerken. Daar waar het nu nog af en toe éénrichtingsverkeer is of waar grossiers en fabrikanten nog zoekende zijn, zal de samenwerking de komende tijd steeds dichter tot elkaar komen. Als fabrikant kun je kiezen om grossiers te volgen of om samen met grossiers de standaard te zetten. Wij hebben onze rol reeds gekozen!

Interview Jan Willem Hilbron, HMSHost

Marketing4Results — Wed, 03 Feb 2010 09:33:25 +0000

Op vliegvelden heerst altijd een unieke sfeer. Dit wordt veroorzaakt door de combinatie van voorpret van reizigers die op vakantie gaan, haast van de zakelijke reiziger en nieuwsgierigheid van buitenlandse reizigers. Eten en drinken neemt hierbij een aparte plaats in. Op Schiphol is HMSHost verantwoordelijk voor de exploitatie van een groot deel van de outlets op het gebied van food & beverage. Marketing4Results praat met Jan Willem Hilbron, General Manager van HMSHost, over de wijze waarop HMSHost inspeelt op alle reizigers die van, naar en via Schiphol reizen.

Voor de fotoreportages van 6 verschillende concepten van HMSHost kun je hier klikken.

Wat voor soort organisatie is HMSHost?
HMSHost is een unieke internationale horeca- en retailorganisatie en marktleider in het verzorgen van food & beverage activiteiten op verkeerspunten zoals luchthavens en wegrestaurants. De organisatie maakt deel uit van het Italiaanse Autogrill. Wereldwijd bieden wij jaarlijks eten en drinken aan op meer dan 100 vliegvelden voor miljoenen reizigers in de Verenigde Staten, Canada, Australië, Europa en zelfs het verre Oosten. De activiteiten in Nederland zijn geconcentreerd op luchthaven Schiphol bij HMSHost Schiphol Airport. In mijn functie als General Manager van deze organisatie ben ik verantwoordelijk voor de operationele gang van zaken op de locatie Schiphol.

In Nederland zijn wij, met ruim 60 verschillende horecaverkooppunten, de grootste horecaonderneming onder één dak. In de dynamische en internationale omgeving van luchthaven Schiphol biedt HMSHost zowel aankomende en vertrekkende passagiers, wegbrengers als afhalers verschillende mogelijkheden om in de diverse horecaverkooppunten iets te eten en te drinken. Zowel voor als achter de douane exploiteren wij verschillende bars, cafés, foodcourts, restaurants, een multifunctioneel vergadercentrum en een hotel. Deze verkooppunten variëren van zelfbediening en counterservice tot full service.

Wat zijn trends en ontwikkelingen met betrekking tot F&B op vliegvelden?
- Vers
De gast van vandaag wil weten wat hij eet. Hierbij is ‘storytelling’ vanuit de fabrikant belangrijk. Een mooi voorbeeld is de chocolade van Callebout. Naast kennis over de oorsprong van producten is ook het zien van de bereiding, onderdeel van de versbeleving. Ook al moet de gast er (even) op wachten, hij heeft het over voor versbereide gerechten.

- Service
Vooral in deze periode van recessie hechten gasten veel waarde aan persoonlijke aandacht en vriendelijkheid. Dit komt onder andere omdat service vaak wordt gekoppeld aan luxe. Ongeacht hoeveel haast een reiziger op Schiphol heeft, service wordt altijd als belangrijk ervaren. Wij trainen onze medewerkers dan ook intensief op het verlenen van service.

- Foodmiles
Het aantal kilometers dat een product aflegt voordat het wordt geconsumeerd, wordt steeds belangrijker. Wij proberen dan ook indien mogelijk onze producten van leveranciers in de buurt af te nemen. Uiteraard blijft productkwaliteit daarbij wel belangrijk!

- Duidelijkheid
Dit bedoel ik op meerdere manieren. Allereerst moet de reiziger op een vliegveld kunnen zien waar hij terecht kan voor eten en drinken. Denk hierbij aan bewegwijzering. Daarnaast moet het voor een reiziger bij het betreden van een foodcourt of een F&B-outlet direct duidelijk zijn wat voor producten er worden aangeboden. Communicatie in de outlet is hierbij belangrijk.

Op welke wijze wordt de mix van verschillende F&B-outlets op Schiphol bepaald?
Dit gebeurt altijd in overleg met Schiphol. Reoewein Niesten, Director Concepts & Marketing van HMSHost, zit hiervoor in eerste instantie met zijn counterpart bij Schiphol. Uitgangspunten die hierbij worden gehanteerd, zijn:
1. Wat brengt een bepaalde F&B outlet voor de reiziger die op Schiphol is?
2. Past een F&B outlet in het bestaande pallet van outlets op Schiphol?
3. Draagt een F&B outlet genoeg bij qua marge?

Dit wil niet altijd zeggen dat we voor bekende concepten gaan of concepten die heel veel reizigers trekken. Zo hebben we bijvoorbeeld sinds begin 2009 Café Chocolat geopend op Schiphol. Dit is een nicheconcept in het luxesegment dat inspeelt op de reiziger die zichzelf wil verwennen op het vliegveld.

Daarnaast wordt rekening gehouden met de stroom van reizigers door de terminal: op welk moment zijn hoeveel gasten op een bepaalde plaats in een terminal? Ook is de duur van het verblijf van reizigers belangrijk:
- tot 5 minuten: de reiziger die snel nog even iets wil eten en/of drinken voordat hij/zij moet vliegen (on the go concept zoals GrabandFly)
- 5 – 20 minuten: de reiziger die wel wat tijd heeft, maar niet uitgebreid wil eten en/of drinken (counterrestaurant zoals Mediterranean Sandwich Bar)
- langer dan 20 minuten: de reiziger die veel tijd heeft en op zijn gemak wil zitten om te eten en/of te drinken (bedieningsrestaurant zoals Grand Café Het Paleis)

Uiteraard ontwikkelen we ook concepten die inspelen op de trends en ontwikkelingen die ik eerder noemde. Belangrijk hierbij is dat we écht ver vooruit in de tijd moeten kijken vanwege de lead time van projecten op een speciale locatie zoals Schiphol. Dit alles maakt de ontwikkeling en samenstelling van F&B-outlets op Schiphol tot een grote uitdaging!

Er is sprake van steeds meer internationalisering. In hoeverre lijkt Schiphol over 5 jaar op een vliegveld in Azië qua F&B?
De reiziger die op Schiphol is, moet weten dat hij in Nederland is (geweest). Of het nu om een buitenlandse reiziger gaat of om een reiziger die alleen overstapt op Schiphol, het Nederlandse gevoel moet worden overgebracht. Dit gaan we proberen te bereiken door de ontwikkeling van de Holland Boulevard. Op deze locatie willen we niet het traditionele, oubollige beeld van Nederland neerzetten, maar een wat frisser en hipper beeld. Een goed voorbeeld hiervan zou het Delfts blauw van Blond kunnen zijn. Bij de keuze van eten en drinken moeten we er rekening mee houden dat Nederlandse producten niet altijd geschikt zijn voor buitenlandse gasten (denk aan haring en kroketten), maar anderzijds komen er ook veel Nederlandse gasten op Schiphol. We moeten dus de juiste mix zien te vinden om beide groepen het ‘Nederlandse gevoel’ te geven.

Wat is jouw visie op de rol van fabrikanten voor een organisatie als HMSHost?
HMSHost is goed in het exploiteren van F&B-outlets op Schiphol, fabrikanten zijn goed in het produceren van F&B. Ten aanzien van de rol van fabrikanten vallen mij een aantal zaken op. Het eerste is dat er nog veel fabrikanten zijn die erg productiegericht denken. Het gaat in deze tijd veel meer om productemotie dan om productie an sich. Heb je een goed verhaal te vertellen over waar je ingrediënten of product vandaan komen, laat dat dan weten aan ons en/of de consument! Een merk wat dit bijvoorbeeld meer kan doen, is Spadel: creëer beleving omtrent het feit dat dit water uit een bron in België komt! In het kader van productemotie vinden wij producten die bijdragen aan het ‘welkom thuis-gevoel’ van Nederlandse gasten op Schiphol erg belangrijk. Denk hierbij aan merken als Heineken en Douwe Egberts.

Het tweede dat mij opvalt is dat veel fabrikanten inspelen op de trend van ‘bewuste’ productie. Denk aan biologische ingrediënten, foodmiles, et cetera. Natuurlijk is dit een positieve ontwikkeling, maar ik merk dat een aantal fabrikanten dit alleen doen omdat ze denken dat ze zo meer gaan verkopen. Als je niet vanuit overtuiging op een bewuste(re) manier produceert, prikt degene aan wie je het product probeert te verkopen hier meteen doorheen!

Interview Inge Jansen, Grolsch

Marketing4Results — Wed, 28 Oct 2009 07:00:33 +0000

Grolsch gaat een nieuwe koers varen voor de out of home markt. Over dit onderwerp, maar ook over de rol van trademarketing en het belang van kennis en data bij Grolsch praat Marketing4Results met Inge Jansen, Manager Trade Marketing Horeca bij Grolsch.

Hoe ben je bij Grolsch terechtgekomen?
Na mijn studie Bedrijfskunde ben ik begonnen bij Drankenhandel de Graafschap (nu De Klok Dranken), één van de zes drankenhandels van Grolsch. Ik ben hier begonnen als sales support manager en later gevraagd om als marketingmanager, destijds een nieuwe functie, een op horecaondernemers gericht beleid te ontwikkelen. In 2008 kondigde Grolsch een reorganisatie aan. Hierdoor is de richting en structuur van met name de horecaorganisatie veranderd. Eén van de belangrijkste veranderingen is de opzet van een trademarketingafdeling en kenniscentrum, bestaande uit acht personen. Ik ben gevraagd om leiding te gaan geven aan de Trademarketingafdeling, deels op basis van mijn praktische kennis van de horecamarkt.

Wat fascineert jou aan de foodservicemarkt?
De foodservicemarkt is een diverse markt met veel verschillende ondernemers die elk hun eigen visie of plannen hebben. Dat maakt iedere outlet anders, waardoor het sparren met je markt dynamisch is. Wat dat betreft is de foodservicemarkt een markt waarin de zakelijke ‘gemoedelijkheid’ nog groot is. Vanuit Grolsch organiseren we sinds kort jaarlijks sessies, waarbij we met een aantal ondernemers sparren over ontwikkelingen in de markt, de wensen en behoeften van ondernemers en de mogelijke rol van Grolsch hierin. Dit zijn altijd inspirerende sessies!

Hoe bewerkt Grolsch de out of home markt?
Grolsch Horeca bestaat uit de volgende disciplines:
- Sales; accountmanagement en rayonmanagement
- Category management; vertaling van trends naar categorievisie en schappenplannen
- Trademarketing; communicatie richting de horecaondernemer
- Kenniscentrum; verzamelen en analyseren van marktdata en het trainen en opleiden van zowel Grolsch-medewerkers als onze horecaklanten en hun personeel.

In deze nieuwe structuur gaat Grolsch meer aandacht en ondersteuning aan haar klanten geven door middel van de nieuwe trademarketeers die bij de diverse drankenhandels werken. Het directe contact tussen de drankenhandel en de horecaondernemer werd altijd hoog gewaardeerd. Daar proberen we nu vanuit Grolsch op in te spelen. Een andere opvallende verandering is dat zelfbedieningsgroothandels nu onder de out of home tak vallen. Voorheen was dit onderdeel bij retail gepositioneerd.

Wat zijn de voor Grolsch meest relevante ontwikkelingen in het out of home kanaal op dit moment?
Eén van de belangrijkste ontwikkelingen is dat we, zoals veel organisaties, niet gaan voor centraal en massaal. We gaan voor regionaal, één op één contact, dichter bij de klant. Zo staan we bijvoorbeeld niet meer op de Horecava. We hebben speciale financiële specialisten die onze klanten één op één begeleiden. Daarbij werken onze nieuwe trademarketeers nu vanuit de verschillende drankenhandels waardoor ze een korte lijn naar de klant hebben. Ze gaan actief de markt in, alleen of met Sales. Trademarketeers worden ondernemers, luisteren veel naar de klant en vertalen dit naar gerichte ondersteuning die we vanuit Grolsch kunnen bieden. Dit betekent dat we data en informatie gaan delen met onze klanten en ze helpen om op basis van een lange termijn relatie samen groei te creëren.

Binnen de out of home markt komen steeds meer initiatieven om marktdata te verzamelen. Wat is de visie van Grolsch hierop?
Data en de doorvertaling van data naar bruikbare informatie is key! Ondanks de vele initiatieven in de markt gebeurt er op fabrikantniveau toch nog te weinig met de data. Je moet ook weten wat je er uit wil en kan halen. Dit vraagt een andere blik en methodiek van werken. Zeker in een tijd van recessie is het analyseren van je data belangrijk om te sturen. (Bij)sturing zit hem dan vaak in kleine dingen, zowel op fabrikant- als op eindverbruikersniveau. Ik zie dat fabrikanten hun ondernemers nog veel sterker kunnen helpen met informatie. Ook bij Grolsch verwacht ik dat we hier nog een slag in kunnen maken. Zo zijn we nu onder andere bezig om de diverse deelgebieden waarop we een klant kunnen ondersteunen in kaart te brengen. We brengen de kennis van onze 4.000 klanten samen en delen het gemeengoed.

Waar staat horeca trademarketing van Grolsch over 10 jaar?
Dan staat er een professionele organisatie die naadloos aansluit bij de marketing- en salesafdeling. Het is een afdeling die richtinggevend is binnen de out of home markt. Trademarketing heeft dan ook ingespeeld op de gap die bestaat tussen horecaondernemers en het uitgaanspubliek bijvoorbeeld met betrekking tot digitale media. Een aspect waar de meeste klanten van Grolsch nog weinig mee doen, ondanks dat uit onderzoek blijkt dat in Amsterdam 54% van de consumenten eerst op een website kijkt voordat ze een uitgaansgelegenheid bezoeken.

Interview Philbère Nijenhof, Huis van Beleg

Marketing4Results — Wed, 19 Aug 2009 09:06:10 +0000

Maatschappelijk verantwoord ondernemen in en voor foodservice. Om meer gevoel te krijgen bij dit onderwerp in de praktijk sprak Marketing4Results met Philbère Nijenhof, commercieel manager van Huis van Beleg. Dit bedrijf is alleen actief op de foodservicemarkt en niet in retail. Sinds september 2008 laat Huis van Beleg als eerste in Nederland vrijwel het gehele assortiment vleeswaren op basis van varkens- en kippenvlees op diervriendelijke wijze produceren.

Er wordt steeds vaker gezegd dat duurzaamheid een noodzakelijke voorwaarde wordt (onder andere in het rapport Quo Vadis – Foodleveranciers in 2009 – 2020). Hoe kijkt Huis van Beleg hier tegen aan?

Als bedrijf moet je in deze tijd sowieso bezig zijn met duurzaamheid. Het invullen van een maatschappelijke rol en het nemen van je verantwoordelijkheid als organisatie hoort bij ondernemen anno 2009. De vraag is hierbij wel op welke aspecten op het gebied van duurzaamheid je je gaat richten. Er zijn zoveel mogelijkheden, maar je kunt niet alles. Kies daarom iets wat dicht bij jouw branche en product staat. Als je dit goed doet, kun je je als organisatie onderscheiden en vervul je een voortrekkersrol op het gebied van ontwikkelingen in je branche. Wij hebben dan ook bewust gekozen voor het aspect diervriendelijkheid binnen het spectrum aan mogelijkheden op het gebied van duurzaamheid. Dit staat dicht bij onze branche én spreekt ons als onderneming ook persoonlijk aan.

Op welke wijze dragen jullie dan je steentje bij aan het aspect diervriendelijkheid?

Toen wij ons hebben verdiept in het fenomeen diervriendelijke productie, zijn wij ervan geschrokken hoe in Nederland wordt omgegaan met het fokken en vooral houden van met name varkens en kippen. Om dit te verbeteren hebben wij als Huis van Beleg besloten om de rol van ketenregisseur te gaan vervullen. Wij hebben nu een samenwerking met varkenshouders en pluimveehouders die werken volgens diervriendelijke principes.

De varkensboeren werken met een door de Dierenbescherming erkend diervriendelijk stalsysteem. Dit diervriendelijke stalsysteem, dat hoog scoort op de dierwelzijnsmeetlat van de Dierenbescherming, heeft de volgende kenmerken:
- De varkens worden gehouden op strooisel. Hierdoor kunnen zij hun natuurlijke wroetgedrag vertonen;
- De varkens hebben 30% meer leefoppervlakte tot hun beschikking;
- Varkens zijn echte groepsdieren. In dit stalsysteem leven zij in groepen van 22 varkens. Dit levert aantoonbaar minder stress op;
- De stallen zijn goed gelucht en er is veel daglicht;
- Het antibioticumgebruik is zeer laag;
- De ammoniak emissie is 50% lager dan gebruikelijk.De kippen die op diervriendelijke wijze opgroeien, hebben een ruime stal met overdekte uitloopmogelijkheden tot hun beschikking. Daarnaast krijgen zij meer tijd om in rust op te groeien.

Omdat onze vleeswaren afkomstig zijn van zulke varkens- en pluimveehouders, mag aan deze producten het beeldmerk van de Dierenbescherming worden toegekend. Het bestaat uit het logo van de Dierenbescherming met de vermelding ‘Beter leven’ en drie sterren. Eén grote ster staat voor een grote verbetering van dierenwelzijn. Deze wordt toegekend aan producten die een belangrijke stap in de goede richting zijn.

We hebben er bewust voor gekozen om – waar mogelijk – bestaande producten te vervangen door de diervriendelijke variant en niet om een extra assortiment met onze diervriendelijke producten toe te voegen aan het bestaande assortiment. Wij zijn van mening dat je als bedrijf ergens voor kiest of niet en in dit geval betekent het overstappen naar nieuwe producten.

Levert maatschappelijk verantwoord ondernemen commercieel ook nog iets op?

Jazeker, op verschillende vlakken zelfs! Direct commercieel voordeel zien we door de toegenomen distributiegraad: sinds ons diervriendelijke assortiment is geïntroduceerd, zijn onze producten bij meer grossiers dan voorheen verkrijgbaar. Ook stijgen onze volumes ten opzichte van vorig jaar, terwijl de markt juist onder druk staat.

Andere bijkomende voordelen zijn:
- het feit dat je middels MVO als bedrijf voorop kunt lopen bij het inspelen op trends en ontwikkelingen die gaande zijn in je markt
- een aantal aspecten waarvan we dachten dat deze kostprijsverhogend zouden werken zijn in werkelijkheid juist kostprijsverlagend
- het duurzaamheidsaspect diervriendelijkheid is USP nummer 1 tijdens de verkoopgesprekken die onze buitendienst voert met grossiers en eindverbruikers. Dit moeten we ook uitnutten nu het nog een USP is, want wij zijn ervan overtuigd dat diervriendelijke productie in de toekomst randvoorwaardelijk is voor onze productgroep.

Laten we het zo stellen: geen klant heeft ons verlaten sinds de introductie van dit assortiment ondanks de iets hogere prijs van de producten, wel hebben we er hierdoor klanten bij gekregen!

Interview André Hendriks, Nestlé Professional

Marketing4Results — Thu, 14 May 2009 07:50:03 +0000

Gezien het specifieke karakter van de foodservicebusiness en het belang hiervan voor Nestlé, is Nestlé Professional een aparte divisie geworden binnen de Nestlé-organisatie. Middels oplossingen op het gebied van voeding- en drankvoorzieningen onder de merken Nescafé, Maggi, Chef en Buitoni wordt de Nederlandse foodservicemarkt bewerkt. Tijdens een gesprek dat Marketing4Results heeft met André Hendriks, directeur Nestlé Professional Benelux, deelt hij zijn visie én zijn passie voor foodservice met ons.

Allereerst over je passie voor foodservice. Waar komt deze vandaan?
Ik heb in verschillende commerciële functies in zowel retail als foodservice gewerkt. Als commercieel medewerker in foodservice vind ik dat je veel meer een ondernemer moet zijn. Dit zie je ook terug in het DNA van de mensen die voor foodservice werken. De kansen en mogelijkheden in foodservice zijn zo groot dat een ondernemende mentaliteit noodzakelijk is om écht succesvol te zijn. Dat spreekt mij enorm aan!

Wat zijn in jouw optiek de belangrijkste ontwikkelingen die in foodservice gaande zijn?
Voor mij zijn dat rationalisatie, branchebrede innovaties en professionalisering.

1. Rationalisatie
De centralisatie in foodservice zal nog verder doorzetten, zowel op het gebied van grossiers als eindverbruikers. Samenwerking in de keten is dan ook noodzakelijk. Ik zie deze samenwerking gestalte krijgen doordat verschillende partijen in de keten open met elkaar communiceren. Tijdens de dialoog die hierdoor ontstaat, kan gezamenlijk worden nagedacht over de manier waarop kansen kunnen worden ingevuld door de klant centraal te stellen. Hierdoor ontstaat onder andere een bredere focus dan sec de P van Prijs met elkaar te bespreken.

2. Innovaties binnen de totale branche
In mijn optiek is het de taak van A-merken om hun aanwezige kennis en beschikbare budgetten aan te wenden voor innovaties die daadwerkelijk een verschil gaan maken in de keten. Onder innovaties versta ik dan ook oplossingen die de markt structureel veranderen, waarbij Nestle zich als company vanuit haar kracht en expertise richt op innovaties op het gebied van nutrition, health en welness. Een goed voorbeeld van een innovatie is Coffee on Wheels: een koffieconcept van Nestlé dat ervoor zorgt dat koffie en thee op een attractieve en interactieve wijze bij de zorgconsument wordt aangeboden. Middels dit concept wordt ingespeeld op de hospitality trend binnen de zorgsector om onderscheidend vermogen te kunnen creëren. Innovaties c.q. concepten moeten dan ook voldoen aan 3 randvoorwaarden: ze moeten onderscheidend, relevant en geloofwaardig zijn. Door hieraan te voldoen, kunnen we met elkaar inspelen op de ontwikkelingen in foodservice en de foodservicemarkt verder ontwikkelen.

3. Professionalisering
In het verlengde van rationalisatie vindt een steeds verdergaande professionalisering plaats. Eén van de voorbeelden hiervan is het vergroten van de transparantie in de foodservicemarkt door informatie beschikbaar te stellen die organisaties weer nodig hebben voor het ontwikkelen van innovaties.

De rol van marketing in foodservice verandert. Hoe zie jij deze ontwikkeling?
In de afgelopen 5 jaar is marketing in foodservice professioneler geworden. Dit komt onder andere doordat de beschikbaarheid van informatie is toegenomen en inherent hieraan het segmentgericht denken verder is ontwikkeld. Daarbij komt dat de (trade)marketeers die in foodservice werkzaam zijn steeds vaker bewust voor dit vakgebied kiezen, meer resultaatgedreven zijn en het verschil in foodservice willen maken!

Hoe kun je als organisatie inspelen op de recessie in foodservice?
Dit is afhankelijk van de segmenten waar je je als organisatie op richt. Door je te verdiepen in de factoren die een rol spelen in een bepaald segment, kun je hiervoor oplossingen bieden die een win-win situatie voor alle partijen creëren. Intern gezien moeten organisaties juist nu vast blijven houden aan de focus die is bepaald vanuit de strategie. Dit betekent dan ook dat je als A-merk niet zomaar in budgetten kunt gaan snijden, maar moet blijven investeren! Kanttekening bij deze investeringen in foodservice is dat het effectiviteitsvraagstuk voor de marktbewerking door marketing en sales nog belangrijker wordt en kritischer naar de ROI wordt gekeken.

Tot slot: als je één ding zou mogen veranderen in de foodservicemarkt, wat zou dat dan zijn?
Het ondernemerschap van commerciële medewerkers die werkzaam zijn in foodservice mag wat mij betreft beter voor het voetlicht worden gebracht. De trots en passie die deze medewerkers hebben voor enerzijds hun organisatie en product en anderzijds voor de afnemer en de foodservicemarkt zie je in lang niet alle markten zo duidelijk!