Haal meer uit de SWOT!

Geplaatst door Marketing4Results op 12 mei 2008, categorie: Artikelen, Marketing, Theorieën en modellen

Even een SWOT maken! Dit is wellicht één van de meest gebruikte modellen door zowel sales als marketing gedurende het opzetten van de (jaar)plannen. Hoewel het maken van een SWOT vrij gemakkelijk lijkt, loopt het in de praktijk regelmatig spaak. Veelgemaakte fouten zijn teveel kansen en bedreigingen formuleren en/of het niet doorvertalen van de kansen en bedreigingen in een confrontatiematrix en strategische opties.

Waar staat de  SWOT ook al weer voor? De SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats) is een raamwerk waarmee een organisatie zichzelf en de (foodservice)omgeving waarin zij actief is beter kan begrijpen en beheersen. Met dit model worden op een overzichtelijke manier grote hoeveelheden interne en externe data geïnventariseerd en gestructureerd. Met deze informatie kunnen de belangrijkste bedrijfsissues worden bepaald. Het is, indien goed uitgevoerd, een effectieve methode om tot strategische aanbevelingen voor de toekomst te komen.

Toepassing
Bij de uitvoering van een SWOT-analyse worden vijf stappen doorlopen:

Voor de complete theorie over en stappen van de SWOT-analyse verwijzen we je naar het artikel over de SWOT.

De vijf bovenstaande stappen lijken op het eerste gezicht vrij eenvoudig, maar blijken in de praktijk vaak lastig te zijn. Marketing4Results identificeert 7 aandachtspunten om de effectiviteit van dit model in de foodservicemarkt te verhogen:

1. Stel een multidisciplinair team samen
Een SWOT-analyse wordt sterker als het uitgevoerd wordt door een team van verschillende disciplines om een zo breed en objectief mogelijke analyse te maken. Met name het betrekken van een klant of collega uit een ander vakgebied kan een heel verhelderende blik geven op de SWOT-analyse. Met dit multidisciplinair team krijg je het beste overzicht van de competenties van je organisatie en de externe omgeving waarin deze zich bevindt. Een tweede voordeel is dat binnen het managementteam vaak persoonlijke voorkeuren of stokpaardjes sterker aangezet of bewust weggelaten worden in een SWOT-analyse. Dit wordt afgezwakt wanneer ook buitenstaanders van andere disciplines in de analyse betrokken worden.

2. Zorg voor betrouwbare en onderbouwde basisinformatie van de interne organisatie
Het komt regelmatig voor dat de elementen die worden benoemd in de SWOT-analyse niet afkomstig zijn van de eerder gemaakte interne of de externe analyse. Deze voorgaande stappen worden regelmatig ‘overgeslagen’. Denk hierbij dus aan onderbouwde cijfers en feiten met betrekking tot marktaandelen, volumes in productgroepen, marge-ontwikkelingen etc. Een uitgebreide analyse van de bedrijfssituatie en zijn omgeving is het fundament van de SWOT-analyse. Wanneer hier onvoldoende aandacht aan wordt besteed, is het resultaat van de SWOT-analyse matig.

3. Start met de belangrijkste zaken uit de buitenwereld (extern) en volg dan pas met de organisatie (intern)
Om objectiever te zijn helpt het om eerst de externe zaken te omschrijven en dan pas de interne zaken. Het kijken naar de buitenwereld is over het algemeen makkelijker dan het kijken naar de interne organisatie. Let op dat je extern en intern niet door elkaar haalt!Een ander aandachtspunt in een SWOT-analyse is dat een zwakte als kans wordt weergegeven. De eigenlijke zwakte ‘een laag marktaandeel in segment x’ wordt dan onterecht als kans omschreven: ‘Het marktaandeel in segment x kan nog sterk worden verbeterd’. Het ombuigen van de zwakte gebeurt pas in de vervolgstappen na de SWOT. Een kans wordt dus vaak misbruikt voor wat we in de toekomst willen doen. Voornemens horen überhaupt niet thuis in de SWOT-analyse.

4. Wees specifiek: beschrijf externe en interne ontwikkelingen niet in algemene termen
SWOT-elementen worden nogal eens in abstracte, vage termen geformuleerd. Denk bijvoorbeeld aan een bedreiging als ‘toenemende concurrentie’. Voor veel bedrijven kan dit op verschillende vlakken en product-marktcombinaties zijn. Het is belangrijk zo scherp mogelijk te formuleren, zodat er bij de volgende stappen ook scherpe issues uit de confrontatiematrix rollen. Maar de kunst is, ondanks het scherp formuleren, om wel het aantal woorden per element zo beperkt mogelijk te houden.

5. Scheid het kaf van het koren: maximaal drie sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen!
Bedrijven hebben de neiging lange lijsten met SWOT-elementen samen te stellen. Dit ontstaat mede doordat op zeer gedetailleerd niveau sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen worden benoemd. Beperk je dan ook tot de kern van de zaak. Waarin blinkt je bedrijf nu werkelijk uit? Over welke trends en ontwikkelingen maak je je echt grote zorgen? Probeer bij elk aspect na te gaan of het hier een hoofdzaak of een bijzaak betreft.

TIP: bij een SWOT over één PMC’s kies dan slechts 3 elementen per groep. Bij een SWOT voor geheel foodservice met meerdere PMC’s is het vaak lastig om slechts 3 elementen per groep te formuleren, beperk je dan tot maximaal 5 elementen per groep. Kies voor iedere groep dezelfde hoeveelheid elementen.Uit een onderzoek onder twintig productiebedrijven in Engeland bleek dat in de uitgevoerde SWOT-analyses gemiddeld 40 (!) elementen waren opgenomen. Als vuistregel wordt gesteld om voor elke categorie maximaal drie aspecten vast te leggen. Hiermee beperk je je tot twaalf aspecten, waarmee het invullen van de confrontatiematrix opeens een stuk eenvoudiger en minder tijdrovend wordt.

6. Kies de issues die prioriteit krijgen
Bij het kruisen in de confrontatiematrix ontstaan meestal veel issues: er zijn veel zinvolle combinaties te maken tussen de externe en interne analyse. Hoe maak je nu de keuze welke issues strategisch zijn en in de komende periode prioriteit moeten krijgen? Hiervoor is een hulpmiddel ontwikkeld:

Ken per kolom (vanuit kansen en bedreigingen bekeken) 5 punten toe aan het meest belangrijke issue, 3 punten aan het op één na belangrijkste issue en 1 punt aan het op twee na belangrijkste issue. Je krijgt dan zes issues met 5 punten, ofwel de meest belangrijke (zie onderstaand model). Als deze issues zijn bepaald vanuit een multidisciplinair team, ontstaat het bijkomende voordeel dat er direct draagvlak is. Breng vervolgens zoals in de standaard SWOT de 6 issues verder terug naar de 3 strategische issues.

7. Vertaal strategische issues in een kernprobleem
Veel bedrijven stoppen na het identificeren van de strategische issues. Het is juist zaak om naast de 3 strategische issues ook het kernprobleem te identificeren ofwel: datgene wat je organisatie op dit moment het meest in de weg staat om de gewenste doelstellingen op lange termijn te bereiken. De issues in dit kernprobleem kunnen van dusdanig belang zijn dat het je organisatie belemmert om überhaupt kansen en sterktes uit te nutten.

Wil je weten hoe de SWOT-analyse stap voor stap in de praktijk gaat, lees dan het artikel over de SWOT.