MABA-analyse

Geplaatst door Marketing4Results op 30 juni 2008, categorie: Artikelen, Theorieën en modellen

De MABA-analyse (ook bekend als de portfoliomatrix van General Electric) is een model om de aantrekkelijkheid van product-marktcombinaties (PMC’s) in kaart te brengen. Hierdoor vormt het een goede leidraad voor de strategiebepaling van afzonderlijke PMC’s en biedt het hulp bij de te maken investeringsbeslissingen door de beperkte middelen in een organisatie over de verschillende PMC’s te verdelen. In dit artikel wordt de MABA-analyse specifiek toegelicht op het niveau van de business unit foodservice en niet op overkoepelend ondernemingsniveau. Aantrekkelijke PMC’s binnen de foodservicemarkt verdienen ondersteuning in de vorm van investeringen, onaantrekkelijke PMC’s dienen te worden afgebouwd. Hiermee kan de winstgevendheid van de gehele organisatie worden gemaximaliseerd.

Onderstaand wordt de matrix van de MABA-analyse weergeven. In de tabel daaronder staan de strategieën per cel zoals die te volgen zijn voor de verschillende PMC’s in de portfolio.

Proces
Bij de uitvoering van een MABA-analyse worden zeven stappen doorlopen:
1. Definieer de PMC’s;
2. Bepaal de aspecten die de marktaantrekkelijkheid bepalen;
3. Bepaal de aspecten die de concurrentiekracht van de onderneming bepalen;
4. Scoor de PMC’s;
5. Bepaal de totaalscores;
6. Teken de matrix;
7. Discussier, concludeer en handel.
Iedere stap wordt onderstaand uitgelegd en toegelicht.

Stap 1: Definieer de PMC’s
Het gaat bij een portfolioanalyse niet slechts om producten, maar om de combinaties van producten en markten. Het is daarom van groot belang de verschillende foodservicesegmenten te definiëren waar je organisatie zich met een bepaald(e) product(groep) op richt.

Stap 2: Bepaal de aspecten die de marktaantrekkelijkheid bepalen
De aantrekkelijkheid van de foodservicemarkt wordt onder andere bepaald door:
- de grootte van de markt;
- de marktgroei;
- de winstmarges;
- de intensiteit van de concurrentie;
- de aanwezigheid van substituten;
- de macht van afnemers.

Deze aantrekkelijkheid is algemeen geldend en is dus voor elke fabrikant die op de foodservicemarkt actief is gelijk. Als stelregel geldt dat meestal vijf beoordelingscriteria voor de marktaantrekkelijkheid worden genomen. Aan ieder criterium wordt een wegingsfactor toegekend, aangezien bepaalde criteria belangrijker zijn dan andere. Alle wegingsfactoren opgeteld zijn samen 1, zodat de schaalverdeling van -2 tot 2 loopt. Het bepalen van de criteria en wegingsfactoren is een kritische factor in het proces en moet zeer zorgvuldig gebeuren. Besteed er dus voldoende tijd aan en laat er meerdere personen naar kijken.

Stap 3: Bepaal de aspecten die de concurrentiekracht van de onderneming bepalen
De concurrentiekracht wordt bepaald door factoren als:
- het marktaandeel;
- de productkwaliteit;
- imago;
- innovaties;
- toegang tot distributie;
- etcetera.
De concurrentiekracht is voor elke fabrikant verschillend. Ook hier geldt dat meestal vijf beoordelingscriteria worden genomen en dat aan ieder criterium een wegingsfactor wordt toegekend.

Stap 4: Scoor de PMC’s
De volgende stap is om per PMC aan iedere factor op het gebied van marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht een score toe te kennen. De beoordelingsmogelijkheden zijn als volgt onder te verdelen:…………………………………………………………………………………….

Laat het geven van scores door meerdere personen doen of in een gezamenlijke groepsessie, want verschillende mensen binnen de organisatie kunnen een verschillend oordeel hebben. Het kan verstandig zijn ook iemand van buiten de organisatie te raadplegen.

Stap 5: Bepaal de totaalscores
Tel de scores bij elkaar op. Een tabel is daarbij een hulpmiddel. Door de totaalscore voor marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht te vergelijken met de maximaal haalbare score kan de positie op de matrix worden bepaald. …………………………………………………..

Stap 6: Teken de matrix
Zet alle gescoorde PMC’s in een matrix met op de assen marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht. Hoe groter de omzet van een PMC, hoe groter het bolletje. Hierdoor ontstaat een beeld van het productportfolio van de organisatie (zie onderstaand figuur).

De MABA-analyse is een krachtig hulpmiddel bij het nemen van strategische beslissingen, bijvoorbeeld in welke PMC’s geïnvesteerd of juist gedesinvesteerd zou moeten worden. Zo lijkt PMC 1 extra investeringen te rechtvaardigen, terwijl het pompen van extra financiële middelen in PMC 2 weggegooid geld lijkt. Er staat hier bewust ‘lijkt’. PMC 2 kan bijvoorbeeld noodzakelijk zijn om een totaalpakket aan te bieden, zodat eindverbruikers bij één fabrikant terecht kunnen.

Stap 7: Discussieer, concludeer en handel
Gebruik de opgestelde matrix als basis voor een discussie over strategische beslissingen. Het is belangrijk je niet alleen te focussen op de huidige PMC’s, maar mogelijk toekomstige PMC’s (nieuwe innovaties) in de discussie te betrekken. Trek duidelijke conclusies en ga daarbij ingrijpende, maar noodzakelijke maatregelen niet uit de weg.

Informatiebronnen
Berenschot (2002), Het Strategieboek, Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds.
Gelderman, C.J. & Van der Hart, H.W.C. (2000), Business Marketing, tweede druk, Heerlen / Houten: Open Universiteit / Educatieve Partners Nederland.
Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen, Den Haag: Sdu Uitgevers.……………………………………………………………………………………………………..