Interview
Artikelen
Inspiratie
Vakbegrippen

Quo Vadis?! Foodleveranciers in 2009-2020

Geplaatst door Marketing4Results op 15 april 2009, categorie: Artikelen, Bedrijf en markt


Welke ontwikkelingen worden gezien in de levensmiddelenindustrie in de periode van 2009 tot 2020? Hoe gaan merkfabrikanten, private label producenten en versleveranciers om met alle uitdagingen? En met welke beleidskeuzes worden zij de komende jaren geconfronteerd?

Om een licht te werpen op deze strategische vragen presenteren Rabobank Nederland, EFMI Business School en FoodService Instituut Nederland (FSIN) een toekomstverkenning naar de leveranciersontwikkelingen in de periode van 2009 tot 2020. De studie is een vervolg op de twee voorgaande Quo Vadis?!-edities waarin de toekomstige ontwikkelingen in food retail en foodservice centraal stonden.

De basis van de toekomstverkenning wordt gevormd door een grootschalig onderzoeksproject dat eind 2008 en begin 2009 is uitgevoerd. Het project bestond uit twee centrale onderdelen:
1. Twaalf diepte-interviews met top-executives van industrie en handel, waarin visies en inzichten werden uitgewisseld en bediscussieerd.
2. Een zogeheten delphi-enquête (EFMI Food Executive Monitor 2009), waarin de visies en inzichten uit de diepte-interviews ter validatie zijn voorgelegd aan een grotere groep beleidsmakers en beslissers uit de foodbranche (n=137).
 
Aangevuld met uitgebreid deskresearch en de eigen visies en inzichten van de onderzoekspartners heeft dit geresulteerd in een managementrapport dat medio april 2009 wordt gepubliceerd. In deze samenvatting worden enkele inzichten uit de studie gepresenteerd.
 
Businessmodel van leveranciers
In dit document staan de belangrijkste leveranciersontwikkelingen op basis van de vier pijlers van concurrentievoordeel in het businessmodel van leveranciers:
1. Inkoop, productie en logistiek
2. Distributie en foodkanalen
3. Merken en assortiment
4. Innovatie en productontwikkeling
 
Door veranderingen in deze vier pijlers, die deels worden ingegeven door de externe omgeving, worden leveranciers gedwongen om hun verdienmodel te herijken. Dit leidt mogelijk tot nieuwe klantenproposities (consumenten en handelspartners).

Businessmodel van leveranciers
1. Inkoop, productie en logistiek
Het toegang krijgen en houden tot de juiste grondstoffen is de komende jaren voor producenten van levensmiddelen van groot belang. Prijsschommelingen van grondstoffen zijn voor grote producenten een risico dat extra managementaandacht vraagt. Op de grondstoffenmarkt is een polarisering waarneembaar: enerzijds wordt steeds globaler ingekocht, anderzijds neemt de lokale sourcing toe in reactie op het duurzaamheidsvraagstuk en de consumentenbehoefte naar authenticiteit.
 
Andere beleidsissues binnen inkoop, productie en logistiek zijn:
 
Belang van ketencontrole neemt toe 
In het sourcingproces zal controle op de keten en de transparantie van processen toenemen. Deels vanwege het garanderen van de voedselveiligheid, maar ook om overbodige kosten uit de keten te halen. Daarnaast wordt ketencontrole gebruikt om unieke recepturen of producten te waarborgen. Dat alles moet leiden tot een betere concurrentiepositie ten opzichte van collega-leveranciers en afnemers.
 
Scherpere scheiding tussen producenten en merkexploitanten
Leveranciers verplaatsen hun productie steeds vaker naar het buitenland. Daarnaast zal een aantal merkfabrikanten de komende periode (een deel van) hun productie outsourcen aan daarin gespecialiseerde producenten. Zij worden daarmee merkexploitant pur sang.
 
Merkfabrikanten blijven worstelen met de productie van private labels
Het produceren van private labels heeft voor merkfabrikanten voor- en nadelen. Voor merkfabrikanten is het een enorme uitdaging om de noodzakelijke kostenstructuur van een private label te combineren met de meerwaardecultuur van een A-merk. Daarnaast speelt bij échte A-merkfabrikanten nog steeds de gedachte dat men – door private labels te produceren – concurrenten voor het eigen A-merk steviger in het zadel helpt.
 
Logistiek wordt een bron van toegevoegde waarde
Logistiek wordt vaak als kostenpost beschouwd. De komende periode wordt levering op het juiste tijdstip met de juiste (vers)kwaliteit en in de juiste hoeveelheden in toenemende mate een bron van toegevoegde waarde voor afnemers. Vooral in de versgroepen stelt de toegenomen versgraad hogere eisen aan de lead-time en de kwaliteit van de distributie.
 
Leveranciers gaan onderling meer samenwerken
Door de toenemende logistieke complexiteit zullen leveranciers vaker met elkaar samenwerken op dat gebied. Maar de partnerships beperken zich niet alleen tot logistiek. Leveranciers zullen ook op het gebied van productie, R&D en sourcing vaker samenwerken. Samenwerking op het gebied van marketing kan zelfs leiden tot nieuwe productcategorieën (zoals bij Senseo).
 
2. Distributie en foodkanalen
De tijd dat een fabrikant zijn merk op een product plakte, er reclame voor maakte om de consumentenvraag te stimuleren en de winkelier het product vervolgens graag opnam in zijn assortiment ligt achter ons. De meeste fabrikanten worstelen anno 2009 met kanaalkeuzes en distributievraagstukken. En die worsteling wordt de komende periode groter. Succesvolle leveranciers richten hun blik de komende periode zowel op de consument als op de handelspartners.
 
Andere beleidsissues binnen distributie en foodkanalen zijn:
 
Exclusieve en selectieve distributie gaan toenemen
Grote merkfabrikanten zijn opgegroeid met massadistributie. Hoewel de grote volumes belangrijk blijven, zal ook de exclusieve (of selectieve) distributie toenemen. Retailers zullen druk uitoefenen op fabrikanten om iets exclusiefs voor hen te doen. Grote merkfabrikanten kunnen de problematiek van de kleine productievolumes die hieruit voortvloeit oplossen door in een aantal landen exclusief samen te werken met een retailer en zo internationaal volumes te stapelen.
 
Het taboe op levering aan hard discount verdwijnt
Merkfabrikanten zijn niet langer principieel tegen levering aan hard discount en zullen hun producten vaker in dat segment aanbieden. Maar de vraag is of Aldi en Lidl in de Nederlandse situatie (met forse minmarges op promoties) wel zitten te wachten op bekende A-merken waarmee ze uiteindelijk nooit de goedkoopste kunnen zijn. Desondanks verwacht de foodbranche zelf dat de verkoop van A-merken via hard discount zal toenemen.
 
Foodservice wordt belangrijker voor leveranciers
Voor leveranciers zal het foodservicekanaal belangrijker worden. Daar is vooralsnog minder concentratie van inkoopmacht, een geringere dominantie van private labels en een welwillende houding van formules richting merkproducten, vooral als er sprake is van zelfbediening. Maar foodservice is een andere professie die een specifieke leveranciersaanpak vereist.
 
Nespresso-model krijgt navolging
Een andere manier voor A-merkfabrikanten om aan de macht van de retailers te ontsnappen is het rechtstreeks leveren van hun producten aan consumenten. Hoewel het aantal initiatieven op dat gebied vooralsnog beperkt is, verwacht de foodbranche zelf dat een aantal merkfabrikanten in de periode van 2009 tot 2020 het voorbeeld van Nespresso zal volgen.
 
Handel en leveranciers krijgen een hechtere band
Leveranciers die voor de invulling (en het succes) van de formules van essentieel belang zijn, worden door retailers met alle egards behandeld. Vooral de relatie tussen formules en private label producenten en versleveranciers zal de komende periode nog hechter worden. Tegelijkertijd neemt ook de wederzijdse afhankelijkheid tussen grote leveranciers en grote retailers toe. Leveranciers zullen zich in toenemende mate afvragen welke functie zij kunnen en willen vervullen voor de retailer.
 
3. Merken en assortimenten
Het zijn allang niet meer de A-merken alléén die in de Nederlandse foodsector de toon zetten. Retailformules worden door consumenten in toenemende mate als een merk gezien. Dat heeft uiteraard gevolgen voor leveranciersmerken. Hoe sterker een retailformule als merk is, hoe meer een leveranciersmerk binnen dat sterke retailmerk een ‘dienende’ of ‘complementaire’ functie krijgt. De functie van leveranciersmerken is in de afgelopen periode dus langzaamaan verschoven en die ontwikkeling zet zich richting 2020 verder door.
 
Andere beleidsissues binnen merken en assortimenten zijn:
 
Het merkenlandschap ondergaat een metamorfose
Het merkenlandschap van (over)morgen ziet er anders uit dan we gewend waren. Er ontstaat een zesdeling in leveranciersmerken:
1. Superbrands
2. Premium niche A-merken
3. Mainstream A-merken
4. Lokale helden
5. Budget A-merken
6. Fancy labels
Daarnaast zien we nog soorten huismerken (premium, mainstream en budget). A-merken zullen de komende periode eindelijk hun intrede in vers gaan doen.
 
Stuck-in-the-middle positie dreigt voor A-merken
A-merken in het midden van de markt komen richting 2020 in toenemende mate onder druk. Allereerst zorgt de commoditisering ervoor dat het bijzondere steeds sneller alledaags wordt. De komst van het premium private label versnelt de commoditisering van het massa A-merk. Daarnaast ontstaat er door de komst van no-compromise merken en concepten aan de onderkant van de markt langzaam een polarisering van de consumentenvraag.
 
Merkfabrikanten introduceren nichemerken en budgetmerken
Merkfabrikanten gaan de komende periode proberen te ontsnappen uit het marktmidden door de introductie van premium niche A-merken en budget A-merken. Deze budgetmerken moeten de wind uit de zeilen nemen van het reguliere huismerk.
 
Er komt een scheiding tussen superbrands en mainstream A-merken
In de periode van 2009 tot 2020 ontstaat een eredivisie van A-merken. Dit noemen we superbrands: topmerken die zich in de ogen van de consument voortdurend bewijzen door een relevante combinatie van de intrinsieke productkwaliteit, continue vernieuwing, een relevante set met waarden en een grote emotionele beleving. Hiermee ontstaat binnen de A-merken een scheiding tussen superbrands en mainstream A-merken. Anno 2009 kan 15% van de A-merken in de supermarktschappen als superbrand worden gekwalificeerd. Verwacht wordt dat dit percentage richting 2020 licht zal groeien. Uit de studie blijkt dat een superbrand 30% duurder mag zijn dan een huismerk. Voor een mainstream A-merk is dat maximaal 15%.
 
Een kwart van de A-merken heeft te weinig meerwaarde
Door de opkomst van superbrands en huismerken dreigen de mainstream A-merken in dezelfde positie terecht te komen als de B- en C-merken in de afgelopen decennia. Volgens de foodbranche zelf heeft 25% van de A-merken op dit moment te weinig functionele én emotionele meerwaarde ten opzichte van het huismerk. Als deze merken er de komende jaren niet in slagen die meerwaarde te realiseren, verliezen zij hun bestaansrecht en verdwijnen zij richting 2020 uit de markt. Oer-Hollandse merken (‘lokale helden’) hebben een voorsprong doordat zij zowel door de consument als de handel sympathiek gevonden worden.
 
Categoriedenken wordt belangrijker dan merkdenken
De introductie van premium niche A-merken en budget A-merken zorgt ervoor dat de portfolio van merkfabrikanten wordt verrijkt. Grote leveranciers gaan in navolging van de retailers steeds vaker over tot een zogeheten margemixbenadering. Dat wil zeggen dat hun portfolio als geheel winstgevend moet zijn, maar dat de leveranciers op sommige SKU’s genoegen nemen met lagere marges, mits deze gecompenseerd worden door de rest van de portfolio. Daarmee wordt het categoriedenken bij merkfabrikanten aan de verkoopzijde dominanter dan het merkdenken.
 
4. Innovatie en productontwikkeling
Leveranciers zijn ervan doordrongen dat innovatie noodzakelijk is om groei te realiseren, om zich enigszins te ontworstelen aan de prijs- en margedruk, om concurrentievoordeel te behalen en om lading te geven aan hun merk(en). Desondanks toont een analyse van IRI Nederland aan dat de 200 beste productintroducties in 2007 en 2008 slechts een marginaal deel van de Nederlandse supermarktomzet voor hun rekening nemen. De innovatieprestaties moeten en kunnen dus beter. En dat gaat in de periode van 2009 tot 2020 ook gebeuren!
 
Andere beleidsissues binnen innovatie en productontwikkeling zijn:
 
1 op de 20 innovaties is baanbrekend
Niet alle innovaties zijn even vernieuwend. Driekwart van de innovaties in de periode van 2009 tot 2020 kan als een ‘kleine’ innovatie worden omschreven. Het aantal baanbrekende innovaties zal ook de komende jaren beperkt blijven. Naar schatting zal 1 op de 20 innovaties als zodanig kunnen worden omschreven.
 
Innovatie is niet langer het exclusieve domein van merkfabrikanten
Innovatie is de aorta voor merkfabrikanten. Maar innovatie is allang niet meer alleen voorbehouden aan deze grote fabrikanten. De private label producenten hebben, daartoe ook gestimuleerd door retailers, de kleine smaak- en receptuurinnovaties inmiddels naar zich toe getrokken. Uit de toekomstverkenning blijkt dat kleinschaligheid – zeker bij kleine innovaties -  belangrijke voordelen heeft. Baanbrekende innovaties blijven echter wel het speelveld van de grote, internationale merkfabrikanten. Om dergelijke innovaties rendabel te maken, zijn grote budgetten en afzetmarkten noodzakelijk.
 
Innovatie wordt vaker geoutsourced
Innovatie zal de komende periode vaker buiten de bestaande organisatie plaatsvinden. Verwacht wordt dat leveranciers vaker zullen samenwerken met universiteiten en laboratoria. Daarnaast is de verwachting dat zij (kleine) innovatieve bedrijven overnemen, innovatie inkopen bij daarin gespecialiseerde bedrijven en/of via venture capital (in een vroeg stadium) participaties nemen in innovatieve bedrijven. Tevens gaan enkele grote, internationale merkfabrikanten hun R&D bundelen.
 
De uitrol van innovaties wordt een kernkwaliteit
De leveranciersprestaties op het gebied van innovatie worden door de eigen vakgenoten met een magere 6- beoordeeld. Een nadere analyse wijst uit dat er flinke verbeteringen mogelijk zijn in het naar de markt brengen van innovaties. De uitrol van innovaties wordt in toenemende mate een kernkwaliteit van de grote, internationale merkfabrikanten. Zij introduceren hun nieuwe producten eerst in die landen die er rijp voor zijn (om credibility op te bouwen) om vervolgens te introduceren in andere landen. Maar ook de time-to-market wordt belangrijker. Op dit gebied excelleren juist de kleine (flexibele) bedrijven. Door hun goede relatie met retailers krijgen zij het sneller voor elkaar om een goed idee te laten ‘landen’ bij de afnemers. 
 
5. Externe omgeving
We leven in tijden van recessie. Desondanks zullen de hoofdtrends in food niet echt veranderen. Foodretail en foodservice hebben beide te maken met een gemaksconsument die ook in conjunctureel mindere tijden zijn levensstijl in food zoveel mogelijk overeind wil houden. Buiten de deur eten en minder zelf koken zullen op de lange termijn in het voordeel van foodservice zijn. Toch worden een aantal belangrijke veranderingen in de externe omgeving van leveranciers gezien.
 
Het krachtenveld in de keten verandert
Het foodlandschap verandert. Vooral aan de retailzijde van de keten is sprake van sterke consolidatie. Minder supermarktformules, meer vestigingspunten per formule en grotere winkels. Het aantal inkooporganisaties neemt af en hun marktaandeel groeit. Niet alleen in foodretail, maar ook in foodservice. De positie van de formules in de totale voedselketen wordt daardoor sterker. En die macht neemt alleen maar toe, omdat er aan de aanbodkant van de keten nog steeds sprake is van overcapaciteit.
 
Private labels ontwikkelen zich tot dominante A-merken
Niet alleen de inkoopmacht van de handel neemt toe. Supermarktformules groeien steeds meer uit tot merken en beïnvloeden zo de mindset van de consument. Een belangrijke rol is weggelegd voor het private label dat in kruidenierswaren sinds 2003 met één procentpunt per jaar groeit. Richting 2020 wordt een huismerkaandeel dat ruim boven de 30% ligt verwacht.
 
Consumentenvraag polariseert
De opkomst van no-compromise concepten als Ikea, H&M, Hema en Jumbo bewijzen dat een goede kwaliteit niet duur hoeft te zijn. Een product mag alleen duurder zijn als het echt veel beter, luxer, specialer, lekkerder, gezonder en/of gemakkelijker is, al of niet gecombineerd met een ijzersterk imago. Dit zorgt voor een polarisering in de consumentenvraag: premium en no-compromise segmenten worden belangrijker, waardoor het midden van de markt onder druk komt.
 
Grondstoffenmarkten worden meer volatiel
Leveranciers zullen rekening moeten houden met grotere schommelingen op de grondstoffenmarkten en grondstoffenprijzen die op lange termijn op een hoger niveau zullen komen te liggen dan men gewend was.
 
Duurzaamheid wordt een noodzakelijke voorwaarde
Natuurlijke hulpbronnen komen in toenemende mate onder druk. Bedrijven moeten de zorg voor mens, dier en milieu tot een integraal onderdeel van hun business maken. Is het niet vanuit een intrinsieke betrokkenheid om de wereld (iets) te verbeteren of een toenemende vraag van NGO’s (non-governmental organizations), consumenten en andere stakeholders, dan is het wel omdat de impact van duurzaamheid op de verdiensten omvangrijk kan zijn. Kortom, duurzaamheid wordt een noodzakelijke voorwaarde voor ‘being in business’. En misschien zelfs wel een business opportunity.
 
Het verdienmodel
Het verdienmodel is de blauwdruk die weergeeft hoe een leverancier zijn geld verdient. Binnen dat verdienmodel worden de komende jaren een aantal ontwikkelingen gezien.
 
Winstgroei komt onder druk
Door verzadigde markten, de overcapaciteit aan industriezijde, de machtsverschuiving naar de handel en de conjuncturele ontwikkeling is winstgroei geen vanzelfsprekendheid meer. De tijden van 15% rendementsgroei lijken voorbij.
 
Kostenbesparing blijft belangrijk, maar de focus ligt op omzetgroei
De winstgroei van leveranciers was in de voorbije periode voor een belangrijk deel afkomstig uit efficiencyverbetering en kostenbesparing. Een scherpe kostenfocus blijft belangrijk, maar voor reële winstgroei zal de omzetmotor op volle toeren moeten draaien.
 
Er zijn meer wegen die naar omzetgroei leiden
Omzetgroei kan op verschillende manieren worden gerealiseerd, zowel in de bestaande segmenten als in nieuwe markten. Doordat grote leveranciers elkaar op meer markten gaan tegenkomen, neemt de onderlinge concurrentie toe.
 
Schaalgrootte is belangrijk, maar niet zaligmakend
De consolidatie in de levensmiddelenindustrie gaat verder. Hierdoor neemt de wederzijdse afhankelijkheid tussen handel en industrie toe. Maar organisaties kunnen ook zo groot worden dat er sprake is van ‘diseconomies of scale’.
 
Door de uitdagingen waarmee leveranciers de komende periode worden geconfronteerd, moeten zij hun verdienmodel herijken. De complexiteit neemt toe en hierdoor worden leveranciers gedwongen om duidelijke keuzes te maken.
 
Bron: Quo Vadis?! Foodleveranciers in 2009-2020, Executive summary, Rabobank Nederland, EFMI Business School en FoodService Instituut Nederland (FSIN)