SDP-model: segmentering, doelmarktbepaling en positionering

Geplaatst door Marketing4Results op 22 april 2009, categorie: Artikelen, Theorieën en modellen

Een marketinggeoriënteerde organisatie stelt de potentiële klant centraal in haar beleid. De markt wordt in relevante segmenten opgedeeld en vervolgens worden één of meer segmenten (doelmarkten) commercieel bewerkt op basis van een duidelijke positionering. Het SDP-model is hierbij een praktisch instrument dat helpt de juiste, commercieel interessante segmenten te selecteren.

Het model bestaat uit 3 stappen:

Stap 1: Segmentering
In foodservice bepaalt een juiste segmentering voor 60% het succes van een organisatie! In deze stap stel je de criteria op om de markt in segmenten in te delen. Segmenteren is dan ook niets meer of minder dan het indelen van de markt in verschillende klantgroepen. Door te segmenteren ben je in staat te focussen op de meest potentierijke segmenten. Bij het segmenteren gelden twee basisprincipes:
1. Homogeniteit in het segment. De organisaties binnen één segment worden gekenmerkt door vrijwel overeenkomstige drijfveren. De respons op je beleid is tamelijk identiek.
2. Heterogeniteit tussen de segmenten. De drijfveren en reacties verschillen duidelijk van elkaar.

De methodes om te segmenteren zijn divers. In de literatuur wordt vaak verschil gemaakt tussen klassiek segmenteren en modern segmenteren. Bij klassiek segmenteren wordt de markt ingedeeld op basis van karakteristieken van afnemers, bijvoorbeeld ondernemingstype (catering, horeca, instelling etc.). In geval van modern segmenteren worden segmenten gedefinieerd door te kijken naar gewenste resultaten, bijvoorbeeld een minimaal aantal klachten of een hoge bijdrage per product.

Ongeacht de methodiek kunnen voor segmenteren de volgende basisregels worden weergegeven:
- Omvang van het segment!
Een segment moet voldoende groot zijn voor een commerciële bewerking.
- Stabiliteit!
De karakteristieken van een segment mogen op korte termijn niet te veranderlijk zijn.
- Identificeerbaar!
Organisaties in het segment moeten herkenbaar zijn.
- Bewerkbaar!
De bedrijven in het segment moeten ontvankelijk zijn voor marktbewerking.

Stap 2: Doelmarktbepaling
In deze stap wordt bepaald op welke segmenten de organisatie zich gaat richten, het zogenaamde targeting. Welke segmenten wil en kan de organisatie bewerken? Dit proces kent twee onderdelen:
1. Bepaal welke criteria een segment aantrekkelijk maken.
2. Kies de te bewerken segmenten: de doelmarkten.

De criteria waarop de attractiviteit van segmenten gemeten kan worden, zijn legio. Veel gebruikt zijn bijvoorbeeld winstpotentie, omzetmogelijkheden en concurrentie. De keuze kan ook worden gelimiteerd door te kijken naar de capaciteit van je eigen organisatie. Hoeveel segmenten kan en wil het bedrijf bewerken is een legitieme vraag om de eigen organisatie aan te spiegelen. Wees ook kritisch bij het maken van keuzes. Het grootste segment is niet per definitie het meest aantrekkelijk. Dit segment wordt waarschijnlijk gekenmerkt door veel concurrenten (met hoge budgetten) en lagere marges. Als je waarde kunt toevoegen, kan een niche zeker zo interessant zijn. Hoge toetredingsdrempels betekenen immers vaak weinig concurrentie. Bepaal voor jezelf of het waard is in deze drempels te investeren. Kijk ook verder dan vandaag. Bedenk hoe een segment zich op de middellange en lange termijn ontwikkelt.

In de praktijk blijkt dat vaak meerdere segmenten aantrekkelijk zijn. Vanuit het oogpunt van bijvoorbeeld risicospreiding wordt er dan regelmatig voor gekozen op meerdere paarden te wedden. Bij het bewerken van meerdere segmenten kan worden gekozen voor een gedifferentieerde of ongedifferentieerde aanpak. 
- Gedifferentieerd: de verschillende doelmarkten c.q. segmenten worden verschillende bewerkt. De positionering kan verschillen. Meerdere wegen leiden naar Rome. Het is niet zo dat alle marketinginstrumenten moeten verschillen om te kunnen spreken van een gedifferentieerde aanpak. Bij een verschil op één marketinginstrument is al sprake van een gedifferentieerd beleid. 
- Ongedifferentieerd: de verschillende doelmarkten c.q. segmenten worden allen op eenzelfde manier bewerkt. Dit kan een uiterst efficiënte methode zijn op het vlak van budget en arbeidscapaciteit. Het gevaar is echter dat niemand zich specifiek aangesproken voelt. Je bent een grijze muis en valt niet op!

In een versnipperde markt als foodservice wordt veelal gekozen voor een gedifferentieerde aanpak. Logisch ook, de karakteristieken per segment verschillen sterk. Er zijn veel voorbeelden van bedrijven die een gedifferentieerde aanpak hanteren. Eén daarvan is Douwe Egberts. Zowel in de segmenten ‘bedrijven’ als ‘horeca’ koffie verkoopt Douwe Egberts koffie, maar de bewerking en het gebruik van instrumenten voor beide segmenten is totaal verschillend. Een ander voorbeeld is de ontwikkeling van segmentspecifieke concepten door cateraars.

Stap 3: Positionering
Met de positionering bepaal je de plaats in de mind-map van de klant. Een duidelijke positionering is belangrijk om drie redenen:
1. Herkenbaarheid. Belangrijk bij het aantrekken van potentiële klanten en behouden van huidige relaties.
2. Identificatie. (Toekomstige) werknemers weten waar je voor staat.
3. Positionering geeft richting. Alle neuzen staan dezelfde kant op.

Bij het vaststellen van de juiste positionering gelden enkele vuistregels:
- Weet waar je nu staat! Probeer helder te krijgen hoe de klant nu over je denkt. Hoever staat het huidige beeld van de ideale positionering? Wat kun je ondernemen om dit te bereiken?
- Als het aanbod sterk overeenkomt met dat van de concurrent, verlaat de gebaande paden. Durf anders te zijn!
- Een positionering moet altijd geloofwaardig en helder zijn. Een ongeloofwaardige positionering roept wantrouwen op. 
- Wees compleet! Een te specifieke positionering betekent dat de (potentiële) klant waardvolle informatie mist!
- Kies een positionering voor een lange(re) periode. Te vaak wijzigen in de positionering is ongeloofwaardig.
- Alleen de perceptie van de (potentiële) klant telt! De (potentiële) klant staat centraal.

Behalve op productwaarden, kan ook gepositioneerd worden op waarden als personeel of imago. Hieronder enkele voorbeelden:
- Producteigenschappen. Producten worden gepositioneerd op basis van functionele eigenschappen. ‘Melk geeft energie’.
- Prijs/kwaliteitverhouding. ‘Douwe Egberts koffie, lekkere koffie’
- Benefits. Voordelen die de afnemers zoeken. ‘Becel, goed voor hart en bloedvaten’. 
- Gebruikssituatie. ‘Vier uur cup-a-soup, dat zouden meer mensen moeten doen’
- Gebruikersgroep. ‘The Pepsi generation’.
- Expressieve waarden. ‘Op een dag drink je geen bier meer, maar drink je Grolsch’.

Het postioneringsproces
Het positioneringsproces bestaat uit twee stappen:
1. Vaststellen van de USP’s
2. De positionering uitwerken: kiezen van de waardepropositie.

Mogelijke concurrentievoordelen vaststellen en kiezen
Een positionering somt de voordelen en verschillen dusdanig op dat het ingaat op de gedeelde waarden en normen van de verschillende segmenten. Belangrijk aspect is dat een positionering altijd wordt ontwikkeld op basis van concurrerende alternatieven. De belangrijkste vragen hierbij staan weergegeven in de positioneringsdiamant:

In deze fase stel je de concurrentievoordelen vast. Stel er minimaal één vast. Als je tot meerdere concurrentievoordelen komt, is het aan te bevelen een of enkele voordelen te kiezen waarop de strategie gebaseerd gaat worden.

Gekozen positionering uitwerken: kiezen van de waardepropositie
Een waardepropositie wordt ontwikkeld aan de hand van positionering en is dus een afgeleide van de positionering. Een gebalanceerde waardepropositie is opgebouwd uit elementen die bestaan uit een pakket van functionele, symbolische, economische en emotionele waarden die de beoogde klanten aantrekken. Sawhney geeft de dimensies van waarde (in een positionering) grafisch weer in een driehoek:

Na het vaststellen van de positionering is het belangrijk deze te blijven toetsen aan de doelmarkt. Bij het evalueren kunnen telkens standaard een aantal kernvragen worden gesteld ter toetsing:
1. Relevantie: is het relevant voor de beoogde doelgroep?
2. Duidelijkheid: is het duidelijk en gericht op de doelgroep?
3. Betrouwbaarheid: geloven de klanten het?
4. Uniekheid: is het uniek genoeg (geen me-too)?
5. Haalbaarheid: is het realistisch?
6. Houdbaarheid: voldoet de huidige positie nog?
 
Informatiebronnen
Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, Den Haag: SDU uitgevers.