SWOT-theorie vertaald naar foodservice

Geplaatst door Marketing4Results op 2 april 2008, categorie: Artikelen, Theorieën en modellen

De afkorting SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. De SWOT-analyse is een raamwerk waarmee een organisatie zichzelf en de (foodservice)omgeving waarin zij actief is beter kan begrijpen en beheersen. Met dit model (klik op het model links voor een uitvergroting) worden op een overzichtelijke manier grote hoeveelheden interne en externe data geïnventariseerd en gestructureerd, waarmee de belangrijkste bedrijfsissues kunnen worden bepaald.

Het is – indien goed uitgevoerd – een effectieve methode om tot strategische aanbevelingen voor de toekomst te komen. De SWOT is een belangrijk onderdeel in een marketingplan. Het kan gebruikt worden voor de overkoepelende bedrijfsstrategie, maar ook voor een SBU of een specifieke product-marktcombinatie.

Proces

Bij de uitvoering van een SWOT-analyse worden vijf stappen doorlopen:
1. Bepaal de sterktes en zwaktes van je organisatie;
2. Benoem de kansen en bedreigingen waar je organisatie mee te maken heeft;
3. ‘Kruis’ en beoordeel de sterktes en zwaktes met de kansen en bedreigingen in een confrontatiematrix;
4. Benoem de belangrijkste issues voortkomend uit de kruisingen;
5. Formuleer op basis van de matrix het kernprobleem.

Stap voor stap wordt het bovenstaande proces hieronder uitgelegd.

Stap 1. Bepaal de sterktes en zwaktes van je organisatie

Sterktes en zwaktes (ook wel Strengths en Weaknesses genoemd) zijn die punten die gaan over je eigen organisatie, ofwel de interne factoren. In onderstaande tabel wordt duidelijk waar sterkte en zwaktes voor staan.

^INTERN
^Sterkte	^{Alle punten waarin de organisatie uitblinkt. Voorbeelden kunnen zijn: - Een sterke financiële positie;}^{- Hoog marktaandeel/ marktleider van product X; - Hoog marktaandeel / marktleider van product X - Sterke en uitgebreide R&D.}
^Zwakte	^{Alle punten waar het bedrijf niet goed in is. Voorbeelden kunnen zijn: - Verliesgevende productportfolio; - Laag marktaandeel van ons core assortiment; - Ontbreken van een buitendienst.}

Een aantal richtlijnen zijn:
- Geef maximaal 3 sterktes en 3 zwaktes;
- Benoem alleen punten die vanuit je eigen organisatie komen;
- Benoem de punten zo specifiek mogelijk. Dus in welk segment of productcategorie heb je een hoog of laag marktaandeel?
- Benoem alleen punten zoals ze nu zijn, formuleer geen wensen, doelen of toekomstige mogelijkheden. Dus niet ‘als saladeleverancier kunnen we ook frites maken’, maar wel ‘als saladeleverancier hebben we een breed assortiment’ of ‘als saladeleverancier hebben we een sterke R&D afdeling’.
- Voorkom doemdenken! Zwaktes lijken makkelijker dan sterktes. Kijk goed naar die zaken waarin u sterker bent dan u concurrentie.

Stap 2. Benoem de kansen en bedreigingen waar je organisatie mee te maken heeft

Kansen en bedreigingen (ook wel opportunities en threats genoemd) zijn die punten die buiten je organisatie gebeuren, ook wel externe factoren genoemd. In onderstaande tabel worden een aantal voorbeelden gegeven van kansen en bedreigingen.

……………………………………………………………………………………………..

^EXTERN
^Kansen	^{Ontwikkelingen in de externe omgeving waar het bedrijf op in zou kunnen spelen. Voorbeelden kunnen zijn: - Veranderende consumentenbehoefte; - Stijgende markt van gezoendheidsproducten; - Wetgeving van een toekomstige vet-tax.}
^Bedreigingen	^{Ontwikkelingen in de externe omgeving die het bedrijf nadelig kunnen beïnvloeden. Voorbeelden kunnen zijn: - Wetgeving, zoals een toekomstig rookverbod in horeca;} ^{- Stijging aantal 1-persoonshuishoudends; - Daling van snackconsumpties in cafetaria’s.}

Een aantal richtlijnen zijn:
- Geef maximaal 3 kansen en 3 bedreigingen;
- Benoem alleen punten die buiten je organisatie spelen;
- Benoem de punten zo specifiek mogelijk. Dus welk segment of welke productcategorie stijgt?
- Voorkom doemdenken! Negatieve aspecten lijken makkelijker dan positieve aspecten. Kijk goed om je heen naar de mogelijke kansen.

In onderstaand figuur zijn een aantal verkeerd geplaatste elementen in een SWOT weergegeven.

Segment 1: Sterkte

Het feit dat de belangrijkste PMC’s zich in een groeimarkt bevinden, is juist een kans en niet een sterkte. Een groeiende markt is tenslotte een extern gegeven.

Segment 2: Zwakte

Een zwakte heeft betrekking op interne punten. Het te maken hebben met tegenstrijdige afnemersbelangen is juist een bedreiging. De afnemersbelangen vinden plaats buiten je organisatie.

Segment 3: Bedreiging

‘We zijn weinig marktgericht’ zegt iets over je interne organisatie en is dus een zwakte in plaats van een bedreiging.

Segment 4: Kans

Een kans zegt iets over de mogelijkheden die in de externe markt gebeuren. Het hebben van een voorsprong in R&D zegt juist iets over je interne mogelijkheden. Het is daarom een sterkte in plaats van een kans.

Stap 3. ‘Kruis’ en beoordeel de sterktes en zwaktes met de kansen en bedreigingen in een confrontatiematrix

In een confrontatiematrix wordt de SWOT verder uitgewerkt. De matrix maakt het makkelijk om stapsgewijs de geïdentificeerde punten tegen elkaar te beoordelen. Daar waar de sterktes, kansen, bedreigingen en zwaktes elkaar raken beoordeel je het onderlinge effect op elkaar. Hierbij kun je de volgende beoordelingen geven:

^{Beoordelingsmogelijkheden}
⁺⁺	^{Beide factoren versterken elkaar zeer positief}
⁺	^{Beide factoren kunnen elkaar versterken}
⁰	^{Beide factoren beïnvloeden elkaar niet}
^-	^{Beide factoren kunnen elkaar negatief versterken}
^{- -}	^{Beide factoren versterken elkaar zeer negatief}

In onderstaand model is weergegeven hoe een ingevulde confrontatiematrix er uit ziet.

Stap 4. Benoem de belangrijkste issues voortkomend uit de kruisingen

In stap 3 heb je factoren die je benoemd hebt onder de kansen, sterktes, bedreigingen en zwaktes ten opzichte van elkaar beoordeeld. Binnen de kwadranten 1, 2 en 3 moet voor ieder kwadrant de meest kritische of kansrijke issue geïdentificeerd worden waar je de komende tijd aandacht aan moet besteden. In onderstaand model wordt duidelijk gemaakt hoe je ieder kwadrant moet identificeren en in welke richting de acties vanuit de belangrijkste issues moeten worden geformuleerd in de te maken strategie.

Stap 5. Formuleer op basis van de matrix het kernprobleem

Het kernprobleem is datgene wat je organisatie op dit moment het meest in de weg staat om de gewenste doelstellingen op lange termijn te bereiken. Het kernprobleem formuleer je uit het negatieve kwadrant, kwadrant 4 (zwaktes versus bedreigingen). De in dit kwadrant geïdentificeerde issues kunnen van dusdanig belang zijn dat het je organisatie belemmert om überhaupt kansen uit kwadrant 1 en sterktes uit kwadrant 2 in te zetten.

Haal uit kwadrant 4 de drie zwaarst tellende issues (veelal de dubbel gescoorde minnen). Combineer deze drie issues tot 1 kernprobleem. Het kernprobleem uit het model in stap 3 kan bijvoorbeeld zijn:
‘De verzwakte financiële positie kan verder onder druk komen te staan door de concentratietendens onder grossiers en de groei van Europese tenders. Daarnaast heeft de organisatie een beschadigd imago en is weinig marktgericht, waardoor het bieden van een weerwoord tegen private labels die in opkomst zijn wordt bemoeilijkt. Bij ongewijzigd beleid kan de positie van de organisatie in gevaar komen.’

Tot slot

Realiseer je dat de SWOT een beschrijvend model is. Dat wil zeggen dat het model beperkt is in het voorschrijven van specifieke acties: het blijven generalistische aanbevelingen. Het succes van de SWOT is gelegen in een onderbouwde voorbereiding en een doorvertaling van de issues in een kernprobleem! De SWOT is slechts een hulpmiddel om de grote brei aan informatie van de interne en externe analyse overzichtelijk en eenvoudig weer te geven. De werkelijke marktstrategie komt tot stand met het gebruik van modellen als Ansoff, MABA en Porter.

Informatiebronnen

Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), Een praktische kijk op marketing- en strategiemodellen, Den Haag: Sdu Uitgevers.

Deze pagina doorsturen | Geen reacties »

Rubrieken

Meest gelezen

Molblog

Liever geen nieuwsbrief? Klik dan hiernaast voor de RSS feed!