De waardedisciplines nader bekeken

1. Operational excellence
Hierbij ligt de focus vooral op het effectief managen van de processen binnen de organisatie. De vier pijlers van deze richting zijn:
- Taak en procesgedreven managen van personeel
- Afstemmen van processen van leveranciers en de eigen organisatie
- Het meten en monitoren van processen om efficiëntie en kostenbesparingen te realiseren
- Het niet of nauwelijks toestaan van veranderingen in assortiment en procedures.

Een goed voorbeeld uit de foodservice op wie alle vier principes van operational excellence van toepassing zijn, is McDonalds. Deze organisatie heeft namelijk alle bedrijfsprocessen tot in de puntjes vastgelegd, die zij vervolgens aan haar franchisenemers en medewerkers in een omvangrijk handboek uiteenzet. Mede door dit strakke regime is McDonalds in staat efficiënt te opereren en de kosten te beheersen, waarbij de service en kwaliteit niet het onderspit delven.

2. Product leadership
De klant kiest voor een sterk merk met vernieuwende, innovatieve producten. Creativiteit is het hoogste goed binnen de organisatie en het bedrijf is in staat haar processen hierop in te richten. Flexibiliteit is een must voor dit type organisatie. De belangrijkste principes zijn:
- Innovatie wordt aangemoedigd
- R&D neemt een centrale positie in binnen de organisatie
- Flexibele bedrijfscultuur

Vaak zijn het gespecialiseerde bedrijven die in een nichemarkt opereren die deze waardediscipline centraal stellen in de strategie. Marqt is een voorbeeld uit de foodwereld van een initiatief op wie het principe van product leadership van toepassing is. Marqt wil de gewone consument laten kennismaken met duurzaam eten dat vooral lekker is! Marqt leunt hierbij op een beperkt aantal leveranciers, waardoor het aanbod lokaal en persoonlijk is en snel kan worden aangepast aan de veranderende smaak van de consument.

3. Customer intimacy
Binnen deze waardediscipline staat de klant centraal. De organisatie stuurt op klantentrouw en is in staat producten op maat aan de klant te leveren. De belangrijke principes bij deze waardediscipline zijn:
- De organisatie is in staat naar wens van de klant te leveren
- Decentrale beslissingsbevoegdheid. De werknemers die dicht bij de klant staan hebben een hoge mate van beslissingsbevoegdheid
- De bedrijfscultuur is gericht op langdurige klantrelaties

In Nederland heeft Albert Heijn zich de discipline van customer intimacy toegeëigend. Aan de hand van de data afkomstig van de bonuskaart kan Albert Heijn individueel en lokaal shoppersgedrag in kaart brengen en de inrichting van actiemechanismen hierop aanpassen.

Welke keuze?
Om marktleider in foodservice voor je productgroep te worden, moet je volgens Treacy en Wiersema voldoen aan de vier wetten voor marktleiders:
1. Uitblinken in één waardedimensie.
2. Presteren in overige twee dimensies op ‘drempelniveau’.
3. Voortdurend waarde blijven toevoegen, zodat je de markt blijft beheersen.
4. Een operationeel model ontwerpen dat volledig in dienst staat van het creëren van de gekozen waardediscipline.

Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan! De keuze wordt beïnvloedt door een breed scala aan factoren en de markt is continu aan een natuurlijke dynamiek onderhevig. Dit geldt zeker voor een zich sterk ontwikkelende foodservice markt. In de basis kan het proces dat leidt tot keuze en invulling van de waardedisciplines worden teruggebracht tot een drietal fasen:

1. Waar staan we nu?
Deze fase vormt het fundament van de uiteindelijke keuze. Kennis van de markt en de klant staan hierbij centraal. Wat is het profiel van mijn klant en welke waarden zijn voor de klant van belang? Hoe acteren mijn concurrenten en waar staat de eigen organisatie ten opzichte van de belangrijkste concurrenten? Is de eigen organisatie anders dan anderen en is dat van belang?  Dit zijn voorbeelden van een aantal kernvragen die in deze fase aan de orde komen. Zonder een duidelijk antwoord hierop is het onmogelijk eenduidig voor een waardediscipline te kiezen.

2. Wat is realistisch?
Als we de klant en markt kennen, is het mogelijk te bekijken in welke mate de organisatie in staat is om waarde aan het product toe te voegen. Is dat de waarde die de klant of het merk vertegenwoordigt? Wat moeten we doen om onze klanten winstgevender te maken? Neemt hun tevredenheid of loyaliteit toe doordat we meer waarde leveren? En hoe zullen de standaardwaarden voor performance in foodservice zich de komende drie jaar ontwikkelen? Aan de hand van deze vragen wordt het mogelijk operationele modellen voor de organisatie in te vullen.

3. De praktijk
Als de keuze eenmaal gemaakt is, is het de kunst om dit te vertalen naar een praktisch toepasbaar, dynamisch model. De klantwaarde van nu is immers niet per definitie de klantwaarde van morgen. Het ideale model richt zich daarom niet alleen op het genereren van waarde, maar ook op het toevoegen van waarde in de toekomst. Uiteindelijk kan het model ook vertaald worden naar de verschillende disciplines binnen het bedrijf (financieel, logistiek etc.) en naar kritische succesfactoren voor deze disciplines.

Cruciaal in het proces
Als gezegd is kennis van de markt cruciaal voor dit proces. Dit wordt ook door de markt gezien als de nummer één succesfactor (zie artikel: Top 5 succesfactoren in foodservice). Opvallend hierbij is dat noodzaak van deze kennis niet strookt met de mate waarin de foodservicefabrikanten, naar eigen zeggen, over kennis van de markt en doelgroepen beschikken. Veel keuzes binnen foodservice worden nog steeds gemaakt op basis van onderbuikgevoel. Marketing4Results heeft een Foodservice Scan ontwikkeld waarmee de  foodservicemarkt gestructureerd in kaart wordt gebracht. Voor meer informatie over deze scan kun je contact opnemen met Marketing4Results.

Informatiebronnen
Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), Een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, Den Haag: SDU uitgevers.
Artikel: ‘Een portie strategie a.u.b.’, Bart Nagel.