Vijfkrachtenmodel van Porter
Geplaatst door Marketing4Results op 9 juli 2009, categorie: Artikelen, Theorieën en modellen
| Door alleen de directe concurrentie in analyses te betrekken is het onmogelijk een goed beeld te krijgen van de ontwikkelingen in foodservice. Een analyse van andere partijen in je directe omgeving mag niet ontbreken. Alleen dan kan een integraal beeld van de branche worden verkregen. Een goed hulpmiddel hiervoor is het Vijfkrachtenmodel van Porter. |
| Factor | Vraag |
| Schaalvoordelen | Is er sprake van schaalvoordelen binnen je markt, omdat je organisatie bijvoorbeeld ook voor retail of het buitenland producten produceert? |
| Benodigd kapitaal | Is een groot kapitaal nodig om toe te treden tot je markt? |
| Toegang tot distributiekanalen | Kunnen toetreders gebruik maken van bestaande distributiekanalen? |
| Toegang tot technologie | Hebben toetreders toegang tot bestaande of nieuwe technologieën? |
| Merkentrouw | Zijn klanten loyaal aan een merk? |
| Switchkosten | Bestaan er hoge drempels om van leverancier te wisselen? |
| Kracht van afnemers Afnemers kunnen op verschillende manieren invloed uitoefenen op leveranciers. Zo kunnen zij macht uitoefenen door een prijsverlaging of kwaliteitsverhoging te eisen. Hoe groot deze kracht van de afnemers is, hangt af van de volgende factoren: |
| Factor | Vraag |
| Concentratie van afnemers | Is er sprake van één of enkele grote afnemers(groepen)? |
| Differentiatie | Zijn de producten of diensten homogeen van aard (weinig gedifferentieerd)? |
| Rol van kwaliteit/service | Speelt kwaliteit een geringe rol in de koopbeslissingen van afnemers van je markt? |
| Toegang tot informatie | Hebben de afnemers van je markt toegang tot informatie over hun leveranciers en hun aanbod? |
| Switchkosten | Bestaan er hoge drempels om van leverancier te wisselen? |
| Kracht van toeleveranciers Ook toeleveranciers oefenen hun invloed uit op de organisatie. Deze invloed zal vooral tot uiting komen in de kosten, beschikbaarheid en kwaliteit van ingrediënten en materialen. De volgende factoren bepalen hoe groot de invloed van toeleveranciers is: |
| Factor | Vraag |
| Concentratie van toeleveranciers | Wordt de levering van ingrediënten c.q. materialen gedomineerd door een enkele toeleverancier of door een geconcentreerde groep van toeleveranciers? |
| Schaarste op de markt | Is er sprake van schaarste op de (wereld)markt van het ingrediënt of de materialen? |
| Rol van kwaliteit/service | Leveren toeleveranciers een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit/bewerking van producten? |
| Switchkosten | Bestaan er hoge drempels om van toeleverancier te wisselen? |
| Bedreiging van substituten Naast de bedreiging van toetreders bestaat ook het gevaar van omzetverlies door de opkomst van andere producten of diensten die dezelfde functie vervullen. De volgende factoren bepalen hoe groot de dreiging van subsituten is. |
| Factor | Vraag |
| Functionaliteit | Is de functionaliteit van de substituten beter/uitgebreider dan de bestaande producten/diensten? |
| Relatieve prijs-/prestatieverhouding | Overtreft de prijs/prestatieverhouding van de substituten die van bestaande producten? |
| Gemak van switchen | Is het voor afnemers gemakkelijk om mover te stappen op substituten? |
| Winst en agressiviteit leveranciers substituten | Zijn substituten winstgevend en stellen leveranciers van substituten zich agressief op? |
| Concurrentie-intensiteit Wat is de concurrentiekracht van de in foodservice aanwezige organisaties? In welke mate beconcurreren zij elkaar? Hoe groot deze concurrentie-intensiteit in de bedrijfstak is, wordt bepaald door de volgende factoren: |
| Factor | Vraag |
| Groei van de bedrijfstak | Is er sprake van een niet of nauwelijks groeiende markt? |
| Productdifferentiatie | Zijn de producten/diensten op je markt homogeen van aard (ongedifferentieerd)? |
| Diversiteit concurrenten | Zijn er veel bedrijven met dezelfde grootte en gelijke concurrentiepositie? |
| Exit barriers | Zijn uittredingsbarrieres hoog, ofwel, is het moeilijk om activiteiten te staken? |
| Naast deze vijf krachten moeten ook de toe- en uittredingsdrempels in kaart worden gebracht. |
| Entry barriers (toetredingsdrempels) Toetredingsdrempels zijn barrières die het een organisatie bemoeilijken om een bedrijfstak binnen te dringen. Voorbeelden van entry barriers zijn: - Hoge investeringen - Schaaleffecten; door op grotere schaal te opereren, dalen de kosten op bijvoorbeeld het gebied van marketing, R&D, productie, etc. - Benodigde technologie - Productievaardigheden - Steile leercurve (ervaringscurve); door het toenemen van de productie kunnen de arbeidskosten per eenheid product dalen - Productverschillen die eigendom zijn van de bestaande organisaties, zoals patenten, octrooien en dergelijk - Hoge merkidentiteit (imago) van bestaande merken - Benodigd kapitaal - Toegang tot distributie - Absolute kostenvoordelen: leercurve, toegang tot grondstoffen/inputs, eigen productontwerp met lage kosten - Overheidsregulering - Verwachte terugtrekking van bestaande concurrenten |
| Exit barriers (uittredingsdrempels) Uittredingsdrempels zijn barrières die het een organisatie bemoeilijken om een bepaalde activiteit te staken. Een dergelijke drempel wordt veelal veroorzaakt door een combinatie van economische, strategische en ook wel emotionele factoren. Voorbeelden van exit barriers zijn: - Hoge investeringen die zijn gedaan - Emotionele binding (bijvoorbeeld ‘core business’) - Andere producten in de portfolio die afhankelijk zijn van deze activiteit - Andere producten in de portfolio met dezelfde technologie |
| De entry barriers verkleinen de kans op nieuwe toetreders, terwijl de exit barriers de rivaliteit binnen de huidige aanbieders verhoogd. Als het moeilijk is om uit een industrie te stappen, worden de aanbieders gedwongen harder met elkaar te concurreren. |
| Voorbeeld werking Vijfkrachtenmodel voor de foodservicemarkt, gezien vanuit een F&B-fabrikant van snacks die zowel in foodservice als retail actief is |
| LET OP: de onderstaande uitwerking is een voorbeeld van één van de mogelijke invalshoeken voor de situatieschets. Er zijn voor de verschillende krachten immers meerdere c.q. andere argumenten aan te dragen dan onderstaand beschreven. |
| De dreiging van nieuwe toetreders in de snackmarkt is gering. Huidige snackleveranciers zijn zowel in retail als foodservice actief, dus vanuit dit perspectief worden geen nieuwe toetreders voor foodservice verwacht. Hoewel de drempels laag zijn om van snackleverancier te wisselen, is er een groot kapitaal in de vorm van mensen en middelen nodig om toe treden tot de foodservicemarkt. Conclusie: laag en blijvend laag |
| De kracht van afnemers is hoog als het gaat over grossiers (concentratie) en op dit moment nog laag als het gaat over eindverbruikers. De verwachting is wel dat ook eindverbruikers zich meer gaan concentreren, hetgeen impact heeft op zowel de inkoopconcentratie voor bestaande producten als de productontwikkeling voor nieuwe ‘tailor-made’ producten. Daarbij komt dat afnemers toegang hebben tot informatie over leveranciers van snacks en hun aanbod, waardoor zij vergelijkingen kunnen maken. Hierbij kan worden gesteld dat snackproducten over het algemeen weinig gedifferentieerd van aard zijn. Over het algemeen zijn de drempels om van leverancier te wisselen laag. Conclusie: laag, maar toenemend |
| De kracht van toeleveranciers wordt groter door de (toenemende) schaarste van ingrediënten op de wereldmarkt, maar is (nog) niet sterk. Aangezien de snacks door de eigen fabriek worden geproduceerd, is de bijdrage van toeleveranciers aan de bewerking van het product gering. Door duidelijke specificaties van ingrediënten is de drempel om van leverancier te wisselen gering. Conclusie: laag, maar toenemend |
| De bedreiging van substituten stijgt door het toenemend aantal snacks dat onder grossiersmerk en/of een private label voor een grote eindverbruiker wordt afgezet. De inkoopprijzen van deze substituten zijn voor de afnemers over het algemeen lager en de marges interessanter. Conclusie: hoog en blijvend hoog |
| De concurrentie-intensiteit is groot. Oorzaken hiervoor zijn het grote aantal aanbieders van snacks, de beperkte mate van productdifferentiatie en de hoge uittredingsbarrières. Conclusie: hoog en blijvend hoog |
| Entry barriers zijn: - Hoge investeringen die moeten worden gedaan - Naamsbekendheid en imago van bestaande merken. - Toegang tot distributie. Conclusie: hoog en blijvend hoog |
| Exit barriers zijn: - Hoge investeringen die zijn gedaan - Afhankelijkheid van de productgroep (core business) Conclusie: hoog en blijvend hoog |
| Eindconclusie De attractiviteit van een bedrijfstak hangt af van de scores van de vijf krachten. Als vuistregel geldt dat wanneer het merendeel (drie of meer) van de concurrentiekrachten hoog is, de structurele rentabiliteit van de bedrijfstak laag zal zijn. |
| Voor de snackfabrikant is de foodservicemarkt aantrekkelijk op concurrentiegebied, (3 x laag, 2 x hoog), maar deze neemt wel af. De hoge exit barriers verhinderen de snackfabrikant echter om eventueel in de toekomst uit deze markt te stappen. In de komende periode moet de fabrikant naar mogelijkheden gaan zoeken om op constructieve wijze in te spelen op de toename aan substituten. |
| Kanttekeningen bij het Vijfkrachtenmodel Het Vijfkrachtenmodel veronderstelt dat de economische structuur van bedrijfstakken de drijfveer van concurrentie is. Critici van het Vijfkrachtenmodel beweren dat door deze veronderstelling de kerncompetentie van een organisatie wordt ondergewaardeerd. Ook de kerncompetenties kunnen als concurrentievoordeel op de lange termijn dienen. Het model is ontworpen voor het analyseren van individuele ondernemingsstrategieën en houdt dus geen rekening met synergieën en onderlinge afhankelijkheden binnen de portfolio van een organisatie. Tenslotte laat het model in het midden of bedrijven succesvol zijn omdat ze in attractieve industrieën zitten of dat de bedrijfstak attractief is omdat bedrijven erin succesvol zijn. |
| Informatiebronnen Mandour, Bekkers en Waalewijn (2005), een praktische kijk op Marketing- en strategiemodellen, Den Haag: SDU uitgevers. |
Rubrieken
| Liever geen nieuwsbrief? Klik dan hiernaast voor de RSS feed! |
|